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\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0五芳齋的定位是“中華傳統美食的‘守味者’”，并希望像海爾一樣成為連通內外部資源的平臺，對于這家延續已近百年、工作10年以上員工超過七成、一直以求穩為導向的老企業來說，正在進行的是一場充滿挑戰的變革“五芳齋不是做粽子的，它做三樣東西：品牌、技術、渠道。”五芳齋實業公司總經理吳大星曾經一次再一次強調。很長一段時間里，五芳齋就是“做粽子的”。從1921年前店后坊的“榮記五芳齋”在浙江嘉興成立直到今天，粽子始終是五芳齋的“鎮店之寶”。2017年端午季，五芳齋的粽子銷量達到2.6億只。但賣粽子不等于做粽子，五芳齋希望掙脫舊有引力、重塑核心能力、實現輕裝躍遷……這注定是一個大工程。為了推動新戰略落地，2016年下半年起，五芳齋啟動了一場堪稱劇烈的組織變革：強調以用戶為中心，以產品經理驅動，打破延續多年的事業部制，搭建大平臺、小前端的組織架構，打造線上線下全面融合的全渠道運營模式。瓶頸改革近在眼前一度為五芳齋發展提供了強大組織動力的事業部制，局限性逐漸暴露。作為一家年銷售額30多億元、年含稅凈收入20多億元的多元化集團，五芳齋的業務復雜度超過許多人的想象。從產品來看，粽子只是其一，五芳齋的食品板塊還包括月餅、湯團、咸蛋、鹵味、糕點、堅果等，2017年僅月餅的銷售額就超過了1.5億元。從渠道來看，五芳齋2008年起走出江浙滬，現已構建起一張包括KA賣場、BC超市、社區店等在內的全國線下分銷網絡，觸達零售終端5萬多個；同為線下，400多家連鎖餐飲門店是另外一個自成體系的渠道網絡，外賣也已開通；2009年起，五芳齋開始嘗試在淘寶等電商平臺進行銷售，2017年全網銷售額超過4億元。為適應多元業務拓展的需要，變革前的五芳齋多年實行事業部制。除米業、肉類等原料相關業務外，五芳齋的核心業務對應三大渠道分為三大板塊：食品事業部（線下快消板塊）、電子商務公司和連鎖事業部。每個事業部都班子齊備，產品企劃、市場營銷、倉儲物流、人事財務等各項職能一應俱全�！笆聵I部制有它的好處，比如在最初發展的時候，能像李云龍一樣迅速開拓業務，但做到一定規模之后，就會在部門協作、內部資源整合等方面碰到問題�！逼凭诌x擇精兵簡政之路新的組織架構打破了事業部各自為政的局面，也開啟了精兵簡政之路。五芳齋有近百年歷史，脫胎于國企，現有5000多名員工，年齡跨越老中青三代，企業經營風格一向穩健，業績增長也一直穩定。是否有必要大動干戈推動組織變革？決策層內部有不同意見。1978年生的吳大星是變革的關鍵推手，讓五芳齋與時俱進的強烈使命感和實現自我價值的驅動，使他在上任后不久就提出了新的戰略思路，組織變革成為戰略落地的前提。考慮到五芳齋身為一家傳統企業的發展慣性和企業內部最初對變革的態度，吳大星清楚不能蠻干。他判斷，隨著進入核心管理層的年輕人越來越多，積極求變的呼聲也會越來越高，他要做的是先在求變者中建立共識，積聚變革力量�！叭绻粋�東西自上而下推動，肯定會有很多阻力，當自下而上變成大家要的時候，很多事情就會解決�！苯涍^準備，2016年9月變革正式啟動。當年底，新的組織架構成形，人員基本到位。做法大平臺、小前端取消事業部制是此次變革最為直接的變化。變革后，五芳齋集團不再按業務板塊劃分事業部，而是調整為“大平臺、小前端”的組織架構。“大平臺”既包括財務、人資、行政、IT等后臺職能部門，也包括集中采購、品質管理、供應鏈等業務支撐部門，它們共同提供保障服務，使業務部門輕裝上陣�！靶∏岸恕敝该鎸κ袌龊陀脩舻臉I務單元，可視為前方的作戰部隊。除了傳統的連鎖門店、零售終端之外，五芳齋在總部新建了三大中心：產品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心。它們是目前公司里最為核心的三個“小前端”部門，將原本分散在各事業部的產品企劃、渠道管理以及用戶分析、新業務孵化等關鍵職能集中在一起，以形成合力。新的組織架構打破了事業部各自為政的局面，跨渠道溝通、內部資源共享的狀況初步得到改善，也開啟了精兵簡政之路。五芳齋原本大大小小有近300個部門，目前已減少近100個，決策鏈條也從原來的八九級縮減到不超過三級，普通流程的平均用時從10天縮短至3天，對外部變化的反應速度明顯加快。無論是裁撤事業部、調整建制，還是精簡人員，都面臨內部阻力，但經歷了幾番波折碰撞之后最終實現了平穩過渡。這并非運氣使然，五芳齋從2014年起引入教練共創機制，在中高層管理者中倡導“自以為非”的內觀文化，并一直堅持至今，成為此次變革的重要鋪墊。輔助依靠產品經理驅動在五芳齋的新架構中，產品經理的設置是最為顯著的改變。作為整個體系的核心驅動角色，產品經理負責整合產品價值鏈從前端到后端的所有環節，協調品牌、渠道等各類資源。吳大星將產品經理比喻為每個產品的父母，從孩子出生前的優生優育到十月懷胎，直到出生，一路照看。而在此之前，五芳齋缺乏圍繞產品生命周期的科學管理，除簡單的年度規劃外，往往是渠道端有了需求直接向研發部門提出，或者研發部門根據自己的判斷做些新品，沒有專人對產品的存活狀況進行跟蹤管理，在各個渠道的營銷推廣也缺少配合。而且由于傳統品類的銷量往往更有保障，導致新品研發動力不足，尤其是粽子之外的其他品類發展緩慢�！拔覀兊钠放瀑Y產估值有80億元，但實際經營業績只有20來億，中間有很大的差距，也就是說我們沒有把品牌價值用足……渠道都鋪好了，就像建好了高速公路，但上面少了很多汽車在跑�！眳谴笮钦f。由于是全新的崗位，五芳齋產品經理的主要來源是內部選拔加培養：一是原來的大區經理等常年在前端打拼的人員，他們更了解市場需求，對渠道端的推動力也更強，二是其他對產品較有感覺的內部員工。目前，除粽子這一體量最大的品類由全渠道管理中心負責人代為管理外，其他品類的管理均放在產品企劃中心下面。目前，五芳齋已在有意識地引入一些針對性的領導力提升項目。2018年，人才梯隊建設將是一大重點工作。