專題推薦：改革開放四十周年紀(jì)
2017年，72歲的宗慶后迎來了娃哈哈的30周年慶典。這個曾創(chuàng)造了中國飲料銷售奇跡、三次問鼎福布斯中國內(nèi)地富豪榜首富的企業(yè)家，也一改“娃哈哈不差錢不上市”的老調(diào)，改口說道：上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當(dāng)時候娃哈哈也會考慮上市。不過，宗慶后此前透露，娃哈哈股東數(shù)量有15000個，法律規(guī)定企業(yè)上市之前股東數(shù)量不允許超過200個，如果上市，這可能是法律層面最大障礙。
如今回顧飲料行業(yè)的歷史，可以說就是中國經(jīng)濟的快速發(fā)展的縮影。從80年代開始，中國飲料行業(yè)僅用二十年的時間，就幾乎走完了歐美國家八十年的飲料發(fā)展全過程。而娃哈哈作為其中的一支力量，曾經(jīng)也繪制了燦爛的一筆。但是近年來業(yè)績連年下滑，昔日風(fēng)光不在。隨著宗慶后的老去，娃哈哈面臨的困難重重。而飲料行業(yè)的整體下滑，影響的也不止娃哈哈一家。
2018年是改革開放四十周年，作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和實體經(jīng)濟的洞察者，億歐特此策劃了“改革開放四十周年”系列文章，梳理娃哈哈30年來發(fā)展歷程，供行業(yè)人士參考。
抓住保健品機遇 娃哈哈兒童營養(yǎng)液造就輝煌
娃哈哈的前身是杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，宗慶后得以成為承包人同樣得益于改革開放。十一屆三中全會后，國有企業(yè)改革被提上日程。1981年10月29日，國務(wù)院批轉(zhuǎn)《關(guān)于實行工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟責(zé)任制若干問題的意見》，城鎮(zhèn)國有和集體企業(yè)開始出現(xiàn)“承包制”，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，中國最早一批明星企業(yè)家，在這個新制度中孕育出來。
杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部
娃哈哈就是在這樣的時代背景下誕生，1987年宗慶后作為“能人”被選拔為經(jīng)銷部經(jīng)理，當(dāng)時只有3個人，靠14萬元借款起家。從代銷文具、冷飲，到成為花粉口服液的代加工廠，宗慶后完成了原始資金的積累。
然而，真正讓娃哈哈走上歷史舞臺的其實是一款兒童保健品，也就是娃哈哈AD鈣奶的1.0版本“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。
▲娃哈哈成名作：兒童營養(yǎng)液\u00A0
19世紀(jì)80年代末期到95年初，隨著人民生活水平的不斷提高，再加上受幾千年來“藥食同源”的中國傳統(tǒng)食療文化影響，消費者對媒體的追崇和保健品“包治百病”的夸大宣傳，一時間保健食品行業(yè)異軍突起。1987年娃哈哈成立的時期，正值各種各樣的營養(yǎng)品瘋狂流行的年代。尤其是上海和江浙一帶流行甲肝，據(jù)說有免疫功能的“中國花粉口服液”一度供不應(yīng)求。宗慶后為其代工生產(chǎn)的經(jīng)銷部成立僅6個月，就生產(chǎn)出了180萬支產(chǎn)品，產(chǎn)值超過270萬，市場緊俏可見一斑。
據(jù)當(dāng)時的宗慶后調(diào)研發(fā)現(xiàn)，市場上有38種營養(yǎng)液，競爭十分激烈。然而，當(dāng)時并沒有專門針對兒童的營養(yǎng)液。偶然的機會，宗慶后看到，當(dāng)時的營養(yǎng)學(xué)家指出，全國3.5億兒童和中小學(xué)中有1/3的人營養(yǎng)不良，也就意味著這個市場的潛在消費者有3500萬。
當(dāng)時的人們并不像現(xiàn)在一樣擁有豐富的營養(yǎng)學(xué)知識和消費意識，兒童挑食、偏食的現(xiàn)象卻像今天一樣普遍。更有趣的是，20世紀(jì)70年代以來，我國計劃生育政策推行以來，越來越多的獨生子女變成了“小皇帝”“小公主”，兒童營養(yǎng)品自然擁有巨大的市場。營養(yǎng)液們都在宣傳適量添加“微量元素”，這也成為市場信奉的商業(yè)邏輯，當(dāng)時提出要添加讓人體所需的鈣鐵鋅等微量元素，直到今天娃哈哈生產(chǎn)的營養(yǎng)快線也依然堅守。
在價格上，宗慶后摒棄當(dāng)時營養(yǎng)液的高價格，平價策略讓娃哈哈變成了一種普通家庭消費得起的營養(yǎng)品。正是因為聚焦第一款兒童營養(yǎng)液的精準(zhǔn)定位，再加上公開征名、專家推薦、媒體輪番報道等創(chuàng)意營銷，娃哈哈一炮而紅。
1990年，娃哈哈成立僅3年銷售收入突破億元大關(guān)，利潤超2000萬元，企業(yè)產(chǎn)值、銷售額、利稅、利潤等經(jīng)濟指標(biāo)呈直線增長。之后通過兼并國營老廠——杭州罐頭食品廠，并在全國建立分公司，使杭州的娃哈哈成為了全國的娃哈哈，一舉奠定了行業(yè)龍頭地位。
憑借娃哈哈兒童營養(yǎng)液出色的表現(xiàn)，和宗慶后之后推出的純凈水、AD鈣奶、非常可樂、營養(yǎng)快線等明星產(chǎn)品，娃哈哈迎來了屬于自己的鼎盛時代。2010年，宗慶后首次榮登胡潤全球百富榜內(nèi)地榜首。兩年后，《福布斯》發(fā)布2012年福布斯中國富豪榜單，宗慶后以100億美元的凈資產(chǎn)重新登上首富的寶座。2013年，宗慶后再次以820億元第三次成為內(nèi)地首富。
利益共享開創(chuàng)聯(lián)銷體 娃哈哈占據(jù)渠道優(yōu)勢
聯(lián)銷體一直被外界譽為娃哈哈的核心競爭力，核心就是把經(jīng)銷商綁進來，利益共享、責(zé)任共擔(dān)。娃哈哈的聯(lián)銷體是宗慶后20多年不斷織網(wǎng)的結(jié)果，用宗慶后的話來說，娃哈哈的成長制造了多少千萬元富翁甚至億元富翁，這些經(jīng)銷商已經(jīng)和娃哈哈成為一種共生體。
1994年，娃哈哈已經(jīng)變成中國最大的食品飲料公司，此前隱匿于表象之下的痼疾逐漸顯現(xiàn)出來。剛開始，娃哈哈主要通過糖煙酒、副食品、醫(yī)藥三大國有商業(yè)主渠道流通，隨著農(nóng)貿(mào)市場的崛起，擁有靈活多變的機制優(yōu)勢的“大戶”開始成為娃哈哈經(jīng)銷商的主導(dǎo)力量。娃哈哈起初采用的銷售模式比照的是醫(yī)藥行業(yè)的“賒銷”行規(guī)，先發(fā)貨，后付款。拖欠貨款、肆意定價、四處串貨，對娃哈哈的生產(chǎn)和市場形象帶來了很多負(fù)面影響。于是宗慶后堅定地進行了聯(lián)銷體模式的改革。
娃哈哈的聯(lián)銷體讓其在渠道上占據(jù)巨大優(yōu)勢。娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是初步建立起聯(lián)銷的網(wǎng)絡(luò)體系，在二三級市場建立娃哈哈的通路優(yōu)勢；第二個階段是發(fā)動“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級的批發(fā)商業(yè)籠絡(luò)在娃哈哈門下；第三個階段就是決勝終端和反攻一線市場。
這樣的模式也被媒體形象地稱為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，這也是娃哈哈的另一主打產(chǎn)品非常可樂曾經(jīng)能夠在可口可樂和百事可樂的夾擊下，占據(jù)農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場的重要原因。后來的娃哈哈AD鈣奶、營養(yǎng)快線和娃哈哈純凈水都依賴強大的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)走遍全國。但“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略也為后來娃哈哈進軍一線市場水土不服埋下了伏筆。
▲依靠渠道優(yōu)勢，非常可樂占據(jù)農(nóng)村市場
1988年跟隨中國花粉口服液研發(fā)“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”，1996年引進國外“太空水”概念推出娃哈哈純凈水，1996年模擬樂百氏推出娃哈哈AD鈣奶，1998年與可口可樂差異化定位設(shè)計“非常可樂”，2005年模仿小洋人妙戀推出營養(yǎng)快線……不難發(fā)現(xiàn)，快速跟隨、強勢營銷、渠道制勝是娃哈哈這個時期的三大法寶。
實際上，早在2002年娃哈哈就開始大規(guī)模開發(fā)飲料品種，從碳酸飲料、配置奶、飲用水、茶飲料、果汁、功能飲料，其他品牌一推出新產(chǎn)品，娃哈哈就快速跟隨，當(dāng)然這也是快消領(lǐng)域普遍的做法。但除了品種全，此時的娃哈哈飲用水、配置奶市場占有率位均為第一，所以成為了中國飲料的龍頭老大。
飲料市場多元化發(fā)展 盲目跨界錯過發(fā)展黃金期
然而，隨著中國經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，二三線城鎮(zhèn)市場消費能力和消費理念逐漸提升，價格和渠道不再是娃哈哈產(chǎn)品的核心競爭力。非常可樂的“消失”、營養(yǎng)快線的“式微”就是典型代表。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)削弱了娃哈哈的渠道優(yōu)勢，娃哈哈的“自留地”農(nóng)村市場被其他一線品牌和新興品牌不斷蠶食；另一方面，城市市場被一線品牌牢牢占據(jù)，競爭激烈的一線市場留給娃哈哈的機會并不多。在“農(nóng)村包圍城市”過程中，娃哈哈的系列產(chǎn)品在品牌、包裝、營銷上大多缺乏提升，娃哈哈的產(chǎn)品往往被讓認(rèn)為是“下里巴人”的飲料，上不了臺面。同時，由于缺失品牌文化的建設(shè)，娃哈哈始終不能像可口可樂一樣，成為生活理念的代表持續(xù)受到年輕人的追捧。
▲明星產(chǎn)品營養(yǎng)快線受到“并不營養(yǎng)”的質(zhì)疑
2001年起，中國飲料市場分別迎來了以茶飲、果汁、功能性飲料為代表的“大健康”消費浪潮。而這一時期，除了娃哈哈AD鈣奶、營養(yǎng)快線，娃哈哈再無一款核心產(chǎn)品可以占據(jù)市場第一的地位，像娃哈哈一樣的長線產(chǎn)品成為歷史。這個時期的宗慶后，失去了原來的市場敏感性，缺少了提前布局與創(chuàng)新，渠道優(yōu)勢不在，只能成為盲目的跟風(fēng)者。
同時，傳媒發(fā)展正如火如荼，互聯(lián)網(wǎng)帶來營銷模式的改變是巨大的。盡管推出了小陳陳青梅陳皮飲品等“健康飲品”，但并沒有像當(dāng)初的“娃哈哈營養(yǎng)液”一樣形成差異化競爭，準(zhǔn)確地?fù)糁邢M者痛點。娃哈哈應(yīng)該深入消費需求，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出真正有遠(yuǎn)見的創(chuàng)新產(chǎn)品。一線城市飲品營銷的白熱化競爭，也讓宣傳的成本與日俱增，營銷達人宗慶后似乎已經(jīng)“落伍”了。
當(dāng)競爭對手農(nóng)夫山泉推出高端水成為G20峰會指定用水，接連植入《歡樂頌》《何以笙簫默》等熱門影視作品，新產(chǎn)品茶π更是耗巨資聘請吳亦凡作為代言人時，娃哈哈礦泉水的代言人王力宏已經(jīng)保持近20年未更換，其高端水品牌依舊選用王力宏為其代言。雖然宗慶后對王力宏有知遇之恩，和王力宏是“忘年交”。但很明顯，營銷也需要與時俱進，針對產(chǎn)品的不同定位選擇代言人。
▲娃哈哈（上）與農(nóng)夫山泉（下）代言人
雪上加霜的是，這一時期娃哈哈的跨界嘗試多以失敗告終。繼2002年試水童裝后，2010年宗慶后開始頻繁跨界，先后嘗試奶粉、精品商超、白酒等行業(yè)，但是由于缺乏對行業(yè)的了解和分兵后消耗過多的精力，跨界并沒有取得應(yīng)有的收益。而跨界不僅消耗了宗慶后過多的精力和金錢，更讓娃哈哈錯過了發(fā)展的黃金時期。
2013年娃哈哈營收近800億，宗慶后曾提出2014年營收過千億的目標(biāo)。然而一年后收入暴跌226億，娃哈哈離千億的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。浙商雜志的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，其營收從2013年的最高峰782億元，已經(jīng)下滑至2016年的575億元。
北京福來品牌營銷顧問機構(gòu)董事長婁向鵬分析指出，娃哈哈等受惠于改革開放而崛起的大企業(yè)尤其要明白，面對社會和需求巨變，趨勢永遠(yuǎn)大于優(yōu)勢。娃哈哈的多元化路徑選擇，大多看到了企業(yè)優(yōu)勢，而忽視了行業(yè)趨勢。娃哈哈現(xiàn)在應(yīng)該做的是圍繞主業(yè)，從更高的戰(zhàn)略層面完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。目前，大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上，增長爆發(fā)點層出不窮。聯(lián)想、小米等IT巨頭都在看好農(nóng)業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ拶Y投身農(nóng)業(yè)。娃哈哈向其他關(guān)聯(lián)性差，增長不可期的行業(yè)試水多元化，可謂舍近求遠(yuǎn)。
盡管娃哈哈將銷量下滑歸結(jié)為“受到網(wǎng)絡(luò)謠言的惡意攻擊影響”，但品牌老化是娃哈哈永遠(yuǎn)繞不過去的問題。婁向鵬表示，娃哈哈品牌大，但是不強，關(guān)鍵是缺乏品牌頂層設(shè)計。雀巢一個品牌的確覆蓋了眾多的產(chǎn)品線，但雀巢做足了“國際級的優(yōu)秀品質(zhì)、溫馨、有親和力”的普世價值，這種高于產(chǎn)品層面的品牌價值才能成為整個產(chǎn)品線的支撐。而娃哈哈的品牌價值已經(jīng)無力支撐龐大的產(chǎn)品線和持續(xù)升級的產(chǎn)品價值需要，娃哈哈亟需強化品牌精神層面價值，升級品牌形象，把消費價值做到人心坎里去。
近年來，我國飲料行業(yè)市場增速明顯放緩，這也注定了娃哈哈面臨的競爭將更加激烈。業(yè)內(nèi)預(yù)測今后的主要趨勢將會朝著反璞歸真和保健功能方向發(fā)展。功能上會更豐富，強化營養(yǎng)素、高蛋白飲料、抗氧化等將成為消費者的主要選擇。形式上則以復(fù)合型飲料為主，如果汁加汽水、果汁加牛奶、茶加其它營養(yǎng)成份等，保健型飲料也是未來發(fā)展的一個主要方向。
面對發(fā)展瓶頸，娃哈哈近期宣布將開發(fā)中老年保健品、中醫(yī)食療產(chǎn)品作為下一個突破口。30年一個輪回，娃哈哈重操舊業(yè)或許能帶來一線生機，但時代環(huán)境已不同當(dāng)年，娃哈哈需要面臨的挑戰(zhàn)還有太多。宗慶后或許希望通過上市扭轉(zhuǎn)頹勢，同樣嘗試了無人貨架、懷舊營銷等方式。確實只有基因再造、聚焦創(chuàng)新，娃哈哈才可能實現(xiàn)彎道超車。而娃哈哈已不再年輕，品牌老化的問題積重難返，排除宗慶后的獨裁般“事無巨細(xì)”的管理模式不說，核心管理團隊的斷層也讓娃哈哈的將來成為未知數(shù)。