“招300多個學生并不難，難的是把三百多個學生再續到下一年，目前，在北京地區，我們每年升上來的學員，比新招的學員要多很多，這就是我們的運營模式。”在位于北京東二環的瑞思總部，瑞思CEO孫一丁對藍鯨教育說。

70%，這是瑞思2017年的續費率。據了解，這個數據遠高于業內40%的平均水平。

2013年10月，孫一丁出任瑞思CEO。在國美電器任職長達12年，于家電零售行業征戰多年的他，也不得不感嘆：教育比家電領域難做多了。

的確，任何一家校區開張且能盈利的背后都意味著，招生、學術、員工穩定，家長滿意度等多重因素的考量。“它是個綜合能力，比國美開店、管店難多了。”孫一丁感嘆。

2007年，瑞思成立。時隔十年，瑞思在以孫一丁為首的管理層帶領下于2017年10月上市，目前已經完成了3-18歲中國青少年兒童全年齡段完整課程體系布局。“未來，瑞思學科英語將結合科學、數學、藝術等多領域內容，尋求更多跨界發展，成為一家素質教育公司。”孫一丁說。

它將走向何方，又如何在少兒英語愈加激烈的競爭中保證公司的穩定前進。瑞思掌門人CEO孫一丁的思考或許能為我們一解疑惑。

2017年10月，瑞思學科英語在納斯達克敲響開盤鐘聲，正式登陸美股市場。

這符合孫一丁2015年接受媒體采訪時所說的判斷：以瑞思發展速度和業績來評估，2017年底是一個不錯的上市時機。

2013年，貝恩資本完成對瑞思的收購，派出以孫一丁為首的新管理層團隊進入瑞思。貝恩是國美、金寶貝和瑞思英語的資本方。而孫一丁在國美電器任職長達12年，又先后受邀進入金寶貝與瑞思，從家電行業轉身進入教育行業。

貝恩投資(亞洲)有限公司董事總經理兼全球合伙人王勵弘女士曾告訴媒體，在合作至瑞思的時候，貝恩和孫一丁領導的團隊，磨合得已經相當融洽。

“在國美十多年的擴張經驗，對于教育公司線下校區的管理、連鎖的發展等方面有很多借鑒作用。”孫一丁認為，貝恩所看中的是他在國美的擴張與管理經驗。

彼時，正是瑞思發展遇到瓶頸的低潮期。從2010年到2013年，瑞思的營收僅從2億增長至4億，增速出現明顯下滑。

加入瑞思后，孫一丁為公司的發展定下了前期、中期和后期三個目標。

前期，瑞思將主要抓運營、抓品牌、抓單個校區能力與運營能力。孫一丁認為，從這四年的情況看，瑞思基本上已經完成甚至超額完成前期目標，“至少我們上市還是挺順利的。”

中期，瑞思要把產品線做起來，形成從三歲到十八歲的整個鏈條。2017年12月，瑞思發布全新的Rise Up在線美國高中課程，并宣布收購香港領峰教育(The Edge)高端留學項目。至此，瑞思完成了3-18歲中國青少年兒童全年齡段完整課程體系布局。

更長期，孫一丁希望設立能提高孩子在科技、藝術等領域能力的課程，比如音樂、繪畫，甚至編程等。

當然，這些都是后話了。2013年的孫一丁所面對的還是瑞思一片頹勢的局面，亟需在戰略、管理等方面做出一系列調整。

2013年時，瑞思只在北京做得比較好，在上海、廣州、深圳等外地管理上存在很大差距。所以孫一丁做得第一件事便是借鑒家電零售行業區域化管理的經驗，將區域化管理架構搭建起來。

此后，瑞思將北上廣深和無錫作為直營體系，其他城市加盟合作發展，采用“直營+特許合作”的業務模式進行擴張。

“這幾年我們做的最主要工作就是把我們的單校區模型打磨好，并將其推廣到其他區域。”孫一丁說。截至2017年9月底，瑞思共有58家直營校區，北京30家，上海12家，廣州7家，深圳7家以及無錫2家，直營中心的學生入學人數為38,193人，同比增長38.5%。

單校區模型打通，學生續費率達70%

近些年，教育機構跑路事件層出不窮。從聚智堂、環球美聯、小馬過河、妙筆菡塘、星空琴行，到2017年年底，成立16年之久的老牌培訓機構巨人時代跑路，許多家長與用戶對此深惡痛絕。

“教育行業本質上創造價值的是運營，做好運營，單校區盈利是根本，在單校區模式沒有打磨成熟的情況下，資本的過高估值和投入，隨意擴張，反而會留下了更大的爛攤子。”曾有投資人對藍鯨教育表示。

孫一丁對此體會更深。與教育行業相比，家電零售行業的管理相對比較粗獷，可以通過跑馬圈地迅速實現擴張。但是，教育是依賴人的勞動密集型產業，擴張越大，管理難度也會越大。

最重要的是，如果家電零售行業關店，只要把產品拿走，就可以在另外一個地方再開一個。但對于教育行業來說，離家近也許就是家長報這個學校的原因，你把它關了，去兩公里以外再開個校區，家長可能都不愿意去，安置學生會非常困難。

“我們一定是保證質量的前提下實行擴張，必須保證新開校區的成功率，不能開十個校區，五家成功，五家賠錢，這是有問題的。” 孫一丁說，“基本上應該保證90%的成功率。”

單校區模型是花了很大功夫來打造的。比如師生比要達到最佳，比如增加咨詢師的角色和家長來溝通，“我們在過去幾年，在讀學員有大幅提升。”孫一丁說。據悉，在學生數方面，2016年瑞思報名人數相比2014年，復合年均增長率為40%;2017年截止9月30日，較去年同期增長38.5%。每個校區的飽和度都在提升，同時續費率也在提升，從2016年的67%達到2017年70%的水平。

“所有這些數字的變化，實際上是保證了我們的單校區質量在不斷提升，而單校區質量提升了，利潤自然就會產生。”孫一丁說。

他算了一筆賬，開一個新校區，假如單月能招30人，一年招生360人，按照目前70%的續費率，就會有270人到下一年，同時，下一年保證招生360人，就有600人，到第三年，就將近一千人。“將近一千人的一個校區，是非常好的校區。”

當然，瑞思的目標并不止于此。未來，瑞思將以此為基礎，展開其構建素質教育集團的計劃。“我們有很多的生源基礎，也有很好的家長群體，這些都是我們能利用的資源。”

不過，它也同樣面臨著許多教育公司所面臨的人才瓶頸。孫一丁認為，教育的單校區管理相對有難度，因為得有校長、有學術人員，有老師團隊等，這些人的培養非常花功夫。瑞思校區的校長都必須經過至少五年時間的培養。

“你到智聯招聘，58同城等網站看看，教育崗位的需求量增加了很多，大家都覺得教育是個好行業，還有機會，所以都在做。”孫一丁說。