方洪波的終極夢想，是把美的建成一家真正意義上的全球化公司，但如何整合德國、日本企業從而實現跨文化、全球化經營，如何管理好一家世界五百強體量的超級公司，挑戰是巨大的。

（方洪波的終極夢想是把美的建成一家真正意義上的全球化公司。圖/視覺中國）

《財經》記者 秦嘉敏 陸玲/文 王東/編輯

“我不認為美的是成功的企業，每天都面臨著各種困難和挑戰。”10月12日，在接受《財經》記者采訪時，美的集團董事長兼總裁方洪波保持著一貫的冷靜。

連續兩年登上財富500強，市值超3000億元穩居中國家電行業第一。作為一家從順德北滘小鎮上走出的世界級家電巨頭，美的今天的成績有目共睹。尤其方洪波執掌美的這五年，美的成為整個行業進步最快的公司，也是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本。

“敢于自我否定，不斷對過去成功的模式、經驗進行顛覆，找到新的路徑，是美的能夠走到今天的根本原因。”方洪波說，未來美的要構建新的競爭能力，從一條高速公路拐到新的高速公路上去。

今年7月，美的集團年中工作會議上，方洪波演講，“道阻且長、行則將至”，美的要拿出2012年壯士斷臂的勇氣，自我否定，重新出發。美的要為三年五年后的新高度啟動新一輪變革。

站在一個新的起點上，如何再次跨越，確是個挑戰。今年3月8日，美的集團在上海宣布了公司未來的新戰略目標——成為一家全球領先的消費電器、暖通空調、機器人及工業自動化系統的科技集團。

方洪波認為隨之而來的挑戰也是巨大的，如何整合德國、日本企業從而實現跨文化、全球化經營，如何管理好一家世界500強體量的超級公司，這是擺在美的集團管理層面前的難題。方洪波的終極夢想是把美的建成一家真正意義上的全球化公司。

今年7月，美的集團再次登上《財富》世界500強榜單，排名第450位，較去年上升31位，成為連續兩次入榜的唯一一家中國家電企業。今年上半年，美的實現營業收入達到了1245億元，歸母公司凈利潤達到108億元，為歷史最好水平。

美的集團董秘江鵬在接受媒體采訪時直言，“美的的規模從百億元快速增長到千億元，靠的就是并購。”

美的集團2016年海外收入規模達640億元，占收入比重約40％。作為一家世界500強企業，美的全球經營的雛形已經具備。江鵬告訴《財經》記者，預計今年海外收入估計會占到一半。

美的集團靚麗的半年報成績與庫卡中國業務的提升密不可分。2016年，美的集團以292億元收購全球領先的工業機器人制造商、德國庫卡94.55％的股權，打響其家電企業轉型第一槍。2017年上半年，庫卡營收135.13億元，凈利4.51億元，分別同比增長35％、98％，達到歷史最高水平。

“美的為什么能夠收購庫卡？因為有盈利、有現金流。”在方洪波看來，中國企業近年來進行海外投資的實力來自于此前長期貿易分工和貿易交換的資本積累。

實際上，早在五年前，美的提出戰略轉型時，“全球經營”就是其三大方向之一。

此前，美的于2010年收購埃及Miraco公司32.5％的股份，2011年收購開利公司拉美業務。2016年，美的集團收購意大利Clivet公司80％的股權，向伊萊克斯收購Eureka吸塵器品牌及其大部分資產，收購日本東芝生活電器株式會社80.1％的股權，獲得了東芝品牌40年的全球授權以及5000多項專利技術。

自2015年起，美的集團逐步與日本、韓國、瑞典企業進行合作合資，依托合作方優勢，更為積極地進入多領域市場，并借助公司生產優勢形成協同效應，鞏固中國市場地位。

通過一系列的外延式并購擴張，美的集團在海外形成了多品牌運營的格局，也使其可以深入低中高多層次市場，全面覆蓋家電消費者。而美的國際化并購路徑則從買產品、買技術，逐步過渡到買市場、買渠道，最后則是買品牌、買科技能力。

在國內市場，美的集團已然通過多年的并購，進行了相關多元化，減少了對空調業務的依賴。

如今，系列收購給美的帶來的協同效應正在逐步顯現。在美的2017戰略發布會上，美的攜合作伙伴庫卡和高創闡述了其轉型戰略：從家電企業到“智慧家居+智能制造”，美的將通過“雙智”戰略變身為全球化科技集團。

美的集團半年報公布之后，多家券商給予了買入、增持等投資建議。美國花旗集團近期的研報對美的集團維持買入投資評級，這一建議是基于美的集團強勁的空調銷售勢頭，白色家電/廚房及小家電的超凡表現，以及最近收購的新興貢獻。

香港群益證券認為，短期美的集團公司白電出貨量仍將保持快速增長，中長期來看，公司整合東芝、Clivet 等品牌，將會增強公司的技術實力和在全球的影響力。而整合庫卡集團將會使得公司直接站在智能制造的高點，提升效率并可拓展新的增長點。

時間回溯到2011年，盡管有家電下鄉、節能惠民等系列政策刺激，但行業增速明顯放緩。伴隨著中國家電行業進入存量更新需求時代，美的面臨不小的挑戰。

2011年中，美的電器的財務報表出現了三年來的首次下滑。在銷售規模同比增長58.97％的情況下，歸屬于上市公司股東的凈利潤僅僅增長了13.64％，除冰箱以外的所有產品均呈現利潤下降。

2012年8月，美的集團創始人何享健將美的集團董事長的職位交給了45歲的職業經理人方洪波。

在2017年中工作會議上，方洪波回憶說：“接手董事長時，美的正面臨困難和挑戰。我推行了一系列暴風驟雨的變革、壯士斷臂的調整，才有今天的局面。”

彼時，方洪波認為，原來以規模為導向的發展模式難以持續，中國制造業的根本出路，是通過技術進步來帶動產業升級，從低端制造業向高端制造業，從低附加值向高附加值，從落后制造業向先進制造業發展的積累和漸進。

據方洪波介紹，2012年美的在投資上做了180度的調整。一刀切停止了傳統的、粗放式的投資，進行了以產品研發、技術創新為核心的投資布局，提出了“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略，圍繞這三方面構建新的競爭能力。“我們今天，包括未來五年，依然是這三個方向。”他說。

談及2012年以來美的集團的轉型，方洪波用了“兩條高速公路”來形容。“當時的情景就像美的這輛汽車跑在一條高速公路上。何總把公司交給我的時候，我不僅要80碼跑，還要跑到100碼，原有的業務、模式還得繼續。同時他告訴我前方就是盡頭，你必須要快速找到一個出口，拐到一條新的高速公路上去。”

“如果美的2012年沒有轉，那今天轉可能也不行，因為你沒有這個能力了。”方洪波說，今天回頭去看，我認為我們當初應該更加堅決和徹底。

轉型遇到的最大阻力莫過于過去形成的“路徑依賴”。準確說，轉型最大的障礙是人和體系，據方洪波回憶，彼時，核心的管理團隊里存在很多分歧，甚至在2014年春節后，有管理層公開提出質疑，認為轉型的戰略方向存在問題。

“溝通是最重要的，允許存異，當無法求同時，需要進行大規模的人事調整。不換思路就換人。”據方洪波告知，當時就調整了約三分之一的核心管理層。

2013年，美的集團通過與美的電器換股的方式完成了公司的整體上市，通過整合優化大家電、小家電、機電及物流等產業資源，美的一體化的產業鏈協同運作能力與資源共享能力大幅提升。

實現整體上市之后，美的集團形成了企業創始人、戰略投資者、流通股東以及管理層相結合的股權結構。面對不同層級的公司核心管理及技術團隊，公司推出了四期股權激勵計劃、一期限制性股票激勵計劃及三期高層“合伙人”持股計劃，搭建了經營層與全體股東利益一致的股權架構及長、短期激勵與約束相統一的激勵機制。

此后，美的集團不斷通過橫向并購拓展多元化產品線，減少對單一空調業務的依賴。通過收購華凌美的進入了冰箱行業，并購榮事達則擴張了冰箱產能同時切入了洗衣機領域。此外，收購小天鵝和重慶美通則分別奠定了美的在國內洗衣機和中央空調行業的地位。

2015年，美的集團在繼續堅持三大戰略的同時，又提出“智慧家居+智能制造”雙智戰略，試圖尋求新的增長點。借助資本市場，美的集團實現了超常規的增長。

橫向來看，世界級的現代化家電企業，如通用電器、博世西門子等都走過一條從消費產品到工業產品、從傳統制造到高端專業制造的發展軌跡。在主業逐漸成熟、增速趨緩、投資需求減弱的情況下，美的集團利用充沛的現金流投資契合自身優勢的第二產業。

在工業4.0的全球制造業轉型背景下，如何從世界級白色家電類制造企業升級為未來的全球化科技集團，這是愿景也是挑戰。

今年4月，美的集團在美國硅谷開設未來技術中心，并以人工智能、傳感器等新興技術為研發方向，希望為產業升級創新提供技術支持。

過去五年，美的集團投入的研發資金超過200億元，在全球8個國家設立了17個研究中心，研發人員整體超過1萬人，外籍資深專家超過300人，家電領域專利申請數量位居全球排名第一。

“其實，正是由于2012年開始的轉型升級改革取得成效，如今才能更好地回歸內生性增長，有質量的增長。”美的集團副總裁李飛德告訴《財經》記者，未來兩年，美的集團不排除會有圍繞工業自動化和機器人領域的一些并購機會，但是不會進行大規模的并購交易。

如今的美的集團已經有接近一半的業務來自中國之外，這給公司的運行帶來了一系列的挑戰和困難。包括董事長方洪波在內的管理層都沒有過管理一家世界500強體量的跨國公司的經驗。“沒有跨文化團隊管理溝通的經驗。我也沒有整合德國日本企業的經驗。這個挑戰很大。”方洪波向《財經》記者坦承。

不管是家電領域的日本東芝，還是代表新業務方向的德國庫卡，美的集團近兩年的一系列海外并購之后，亟須完成消化和整合。特別是東芝的白色家電業務仍然處于虧損狀態。“如果整合、融合得好，就會產生價值創造。如果整合不好，那就是巨大的包袱。”方洪波說。

“所以，我們要追求內生增長，這是當務之急。未來兩年內就老老實實抓內生式增長，建立規模優勢。”方洪波在年中會議上表示。

何享健曾說，家電企業90％是相似的，不同的是企業家精神。方洪波將美的集團的企業家精神表述為大膽革新，自我否定。未來中國家電市場會進入新一輪比較穩健的增長，升幅主要來源于消費結構的升級。“低成本、靠規模的優勢已經沒有了，我們要找到產品創新、技術創新的突破口。”

對于美的集團而言，如何將自我否定的企業精神從董事長傳遞到每一個事業單元，從中國本土傳遞到越南、印尼、巴西、阿根廷等世界各地的分支機構，這將是決定美的集團順利完成業務整合的關鍵。

“我們正面臨前所未有的挑戰，經營上的本末倒置，主要業務無法實現突破，外部環境影響業績波動，并購整合與預期存在差距，結構性風險管理失控，專業能力跟不上全球經營等等。美的最大的挑戰是自己，最大的敵人也是自己。”方洪波在年中會議上對此有清醒的認識。