高瓴資本創始人張磊在百麗中高層戰略會議上的發言，為百麗的未來勾畫了一副藍圖。

《商業觀察家》也嘗試分析百麗的未來形態和將可能產生的價值。

上世紀90年代進入中國大陸市場時，百麗所面對的大陸競爭對手實際“很弱”。

一些鞋品零售商曾對《商業觀察家》稱，百麗進入大陸時，要領先中國大陸競爭對手10年。

這10年優勢包含，百麗股東在制鞋業積累的經營基礎與優勢。“脫胎于”香港，對全球時尚潮流領悟的“先人一步”。進入中國大陸市場時機良好，90年代初期，在中國大陸市場，那一段時間出現的服飾品牌都賣得很好。

除了這些，百麗能迅速布局中國大陸市場，形成覆蓋密度。一大關鍵因素是，百麗對資本市場的良好“理解”，以及對資本運作的領先操作。這是當時中國大陸競爭對手所完全不具備的。

這些優勢的集合，進而讓百麗在中國大陸市場整合創造出一大競爭門檻價值――對百貨零售渠道的“相對壟斷”。這實際也讓百麗過去多年獲得了非常豐厚的利潤回報。

簡單來說，過去，消費者選購女鞋，若不想購買批發市場走的貨，希望獲得更時尚、更有品質的鞋品，那么只能去百貨商場。但在百貨商場，百麗通過多品牌時尚鞋品渠道戰略，形成了對百貨零售渠道的“相對壟斷”，在一家商場內，許多消費者只能“穿梭于”百麗、思加圖、天美意、tata等百麗旗下品牌。而不管消費者對商品的滿意程度如何，在單一的“物理空間”內，消費者的選擇其實不多，進而可能不得不支付更高的價格。

這些多支付的“渠道價格”，一部分成為百麗的利潤，另一部分則持續拉高競爭門檻，比如可以支付更高商場租金、扣點總額。

由此，在過去很長一段時間，《商業觀察家》都曾聽到許多鞋品零售商抱怨，難以鋪貨商場。

這一套模式、業務流程，百麗過去經營得非常成功。問題的出現，則主要是在新的零售渠道出現后。

具體來講，就是電商的出現，其削弱了百麗的渠道掌控能力。

電商在百貨零售市場搶走了一大塊市場份額（一些數據顯示服飾品類的線上銷售額占比、線上滲透率都超過3成。）進而，百貨商場的客流下降直接導致百麗的同店銷售下降。

這種情況下，百麗應該發展線上市場嗎？

百麗發展線上市場會面臨兩個問題。一是，引流到線上，顧客對實體店的重復光顧會大幅減少，所謂的忠誠度難以維系。二是，顧客到線上后，有很多機會去對比更“便宜”的時尚鞋品，消費者的選擇相比過去大幅增加，因此，最后的結果可能是，引流到線上的顧客，或許根本沒有多少忠誠度可言，很多可能會“流失”。

這對于百麗而言，基于線下渠道的業務模型，再做線上渠道是非常難的。但線上市場的壯大又不可避免影響到百麗的線下業務。

因商場客流下降，百麗面臨同店下滑的局面。同店下滑又可能意味著對線下渠道掌控力的削弱。比如，商場的客流下降，鞋品面積的租金、扣點總額回報沒有了“彈性”等，會否迫使商場進行改革？現在，已經有越來越多的日韓等時尚鞋品被引入了線下渠道。

不過當下，還沒有必要擔心百麗線下渠道“失控”。

《商業觀察家》采訪了一些百貨零售商，他們依然認為與百麗的合作是非常好的，百麗的線下渠道覆蓋面也是最廣的，銷量基礎是最大的。是非常重要的合作伙伴。

在商品層面，得益于對過去百貨零售渠道的“相對壟斷”，也可能意味著，在商品研發層面不用“太努力”，就可以創造可觀的銷售額。

所以當下，會有越來越多女性消費者聲稱百麗的鞋品越來越“土”、零售價過高。

2017年7月，百麗國際私有化建議正式生效，此次私有化之后，高瓴資本持有其57.6%的股份，成為百麗的新任控股股東。

高瓴資本創始人張磊近期則在百麗中高層戰略會議上，描繪了百里未來發展藍圖。

《商業觀察家》注意到三點內容，一是，張磊提到了，百麗的20000多家直營門店，每日進店人數有600多萬，按照互聯網概念，那就是600萬的DAU(日活躍用戶)。

二是，張磊稱，其對零售大格局的理解是“零售即服務，內容即商品，所見即所得。”他重點強調了“所得”。

三是，要幫百麗打造成一家零售基礎服務提供商。

結合百麗目前所處情況。對于第一點，高瓴資本投資百麗，看起來，主要業務設想的一塊，仍可能基于“流量生意”。

線上流量成本高企，導致線上企業需要發力線下以獲取新的流量資源、成長空間。進而在當下，催生了“新零售”，及眾多新商業模式。

百麗的600多萬進店人數只是“流量”資源的一部分，因為還需要考慮進店率，即從門店經過的顧客有多少人最終進店了。因此，若要計算一個“大流量”數據（加上經過門店，但沒進入門店的人群。），這個數字可能要翻10倍，及以上。這方面，百麗的門店都是直營，可控性好，未來要提升“流量”轉化率，其執行力、標準化會相對有保證。

百麗的另一大“流量”價值則是，擁有數千萬會員，這意味著可以進行深度客戶關系管理，而深度客戶關系管理是提高轉化率的一大前提。

百麗的中高檔市場定位則是“客單價控制”。如果是一個低客單價業務，想要提升客單價是很難的。但百麗的客單價很高，因此，百麗的“客單價控制能力”未來若與一些高頻次業務結合，就有機會形成更好的“入口”。

那么，會如何“轉化”這些客群，及流量？

《商業觀察家》認為，百麗未來或會有新的業務注入。比如，打造更完整的生活方式，通過塑造生活方式，建立更好的品牌忠誠度，進而不用過分擔心將客群引流至線上后，出現的“流失”問題。

具體來看，可能會圍繞現有用戶，尤其是女性用戶引入一些高頻業務，或者，通過滿足不同時期需求，整體打造高頻特征。

百麗早前已經開始擴品類，比如開始做女裝。但這仍可能只是一部分，未來，可能會有更多跨界產品被引入，進而對現有流量基礎進行轉化，形成閉環。

《商業觀察家》認為，一方面，百麗未來可能會在上游打造、整合一個供應鏈平臺。另一方面，百麗未來可能會與更多跨領域合作伙伴建立“戰略關系”。

對于張磊提到讓百麗成為零售基礎服務商。

《商業觀察家》認為，零售的“基礎”無非是供應鏈、數據、門店（服務）、物流、交易支付等。所以，零售基礎服務商的意思可能是將百麗現有零售資源開放做平臺。

供應鏈可以開放，可以整合引入合作伙伴。

數據則可能有兩層含義，首先要增強自身的數據獲取、分析能力。其次，將自身數據與合作伙伴共享、比對，從而實現更好的顧客觸達、商品服務與“淺庫存”。

《商業觀察家》專欄作者霧江島主稱，在數據層面，當下，百麗的線下店信息回饋路線和周期相對較長，店與店、區域之間信息流通環節相對較多，數據清晰度相對較差。因此，對顧客群體無法更好區分和有效分類管理。

張磊還重點強調了零售的“所見即所得”。

張磊稱，零售即服務，內容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個“所得”以優秀的質量、良好的體驗提供給消費者。

這看起來，像是要計劃創造出一個新的零售模式，“改造”人貨關系，對當下單純意義實體店、電商的人貨關系進行“優化”。以提供更快、更便捷，對消費者而言更便利的商品服務。

但這可能不是百麗一家能夠實現的，如果能實現，百麗原有股東、管理團隊就做了。因此，百麗未來可能會有持續整合，或會有新的經營主體，比如線上主體“引入”。

霧江島主稱，線上線下一體化是對的，但不能是線上、線下一個簡單的串聯、對接。而是重組線上線下資產和對于這些資產的排列組合運用新方法。

“網上購物方式有些已經實現‘所得’超越‘所見’。即看到的沒有拿到的好，消費者的心理預期比實際拿到商品時低一些，這樣才會有實惠感。‘所見即所得’，如果僅是現場所見即現場所得，那消費者把商品拿回家后只會逐步體驗降低。因此，線上線下一體化要能實現，達到符合與超越‘所見’的‘所得’。比如，原來消費者去百麗買鞋，能得到什么服務？微笑的店員、熱心周到不厭其煩幫你拿鞋試穿。那線上線下一體化后，門店又應該怎樣服務顧客？APP（微信小程序）要先逛，評論團粉絲團要先聊。消費者心儀的產品，不想現場體驗的網上直接下單。要體驗的，下次路過店里就去試穿。由于知道消費者是誰，知道尺碼。因此，試穿要一次到位，最后，消費者直接將商品拿走，支付寶（微信）自動結算，微信溝通客服。”