2006年6月，當小肥羊的創始人張鋼與英國的3i集團簽署投資協議時一定沒有想到，曾經豪言要成為“中國的百勝”的小肥羊，十年后已經被真正的百勝集團收購。那群和自己同甘共苦的創業伙伴們早已離開，這家自己辛苦打造、曾經風靡華夏大地的火鍋品牌在百勝的管理下，卻是山河日下。在這個過程中，神秘的3i集團扮演了什么角色？

1999年，知名火鍋品牌海底撈剛剛走出自己創業的簡陽，來到西安開設自己在簡陽之外的第一家新店。而在距離西安900公里外的包頭，海底撈的小伙伴——小肥羊誕生在這里。

小肥羊的創始人張鋼出生在內蒙古包頭的一戶普通人家。自從偶然間吃到一種不蘸小料的羊肉火鍋，張鋼感到這種吃法可能會有很大商機，于是開了第一家“小肥羊飯店”。30張桌子、50名員工、400平方米的餐館，加上一份秘制的不用蘸料的火鍋配方，小肥羊的傳奇故事從此開始。

由于生意火爆，僅兩個月后，小肥羊在包頭的第二家分店開業。此后，小肥羊平均每3天就有一家新店開張，并于2004-2005年建立了自己的調味品加工基地和羊肉加工基地。2005年10月，商務部公布的中國餐飲百強榜，小肥羊名列第二，排名第一的是肯德基、必勝客的母公司——百勝集團。

看著業績蒸蒸日上的小肥羊，張鋼不僅躊躇滿志地謀劃上市，更是豪言要將小肥羊打造成“中國的百勝”，為此張鋼從內蒙古另一家知名企業——蒙牛乳業挖來了負責投融資的副總裁盧文兵。然而，放棄了在蒙牛期權的盧文兵來到小肥羊之后，發現小肥羊高速發展的背后，隱藏著巨大的管理問題。

2001-2002年，小肥羊為了追求規模效應和資金的原始積累，選擇了“加盟為主，直營為輔”的發展策略，不僅大力發展特許加盟店，還發展了一些區域總代理，管理和發展加盟店。然而，擴張過快的特許經營帶來了管理上的隱患。小肥羊集團內部諸侯分治、管理混亂，總部、后臺形同虛設，管理人員素質參差不齊，各門店都有各自的經營思路，小肥羊對加盟商的管理曾一度失控，部分加盟商的不規范行為以及各種“假肥羊”的橫行嚴重影響小肥羊的業績和品牌形象。

為了挽回小肥羊的品牌形象，張鋼和盧文兵研究后決定調整戰略，收回加盟店，大力發展直營店。但是，缺少管理經驗以及資金成為了小肥羊下一步發展的瓶頸。而此時，小肥羊的高速發展也引起了時任3i集團亞太區副總裁的王岱宗的注意。

王岱宗所在的3i集團成立于1945年，是英國一家領先的私募基金，管理的資產達到140億美元，主要從事收購投資、成長投資、基礎設施投資，投資區域遍及歐洲、亞洲及北美，在全球14個國家設有辦事處和分支機構，每年投資額超過20億美元。成立60年以來，3i集團在全球總共投資了14000余家企業，累計投資額達400多億美元。1994年，3i集團在倫敦證券交易所上市，目前是英國富時100指數（FTSE 100）成分股。

3i集團于2001年進入中國市場，是最早投資中國的外資PE之一，曾經在北京、上海、香港設有辦事處。3i集團在中國主要投資消費服務、工業、能源等行業，在投資小肥羊之前，3i曾經投資分眾傳媒、海灣消防等公司，而增長迅速的中國消費行業也引起了3i集團的興趣，其中包括王岱宗。

1976年生，沃頓商學院MBA，2001-2005年工作于高盛（亞洲）投資銀行部，2005-2007年任3i集團亞太區副總裁，現任新城投資合伙人。

最初王岱宗曾經在上海光顧過小肥羊，當時小肥羊火鍋鮮美的味道給他留下深刻印象。在王岱宗看來，小肥羊原料和湯料是標準化的，非常適合規模化發展，很有可能符合3i對投資標的選擇標準：

具備增長潛力的行業，如消費品、零售、儀器、餐飲、能源、房地產、醫療保健、現代制造業等； 行業內排名前五名的企業； 收入和利潤達到一定規模的企業； 快速成長企業，通常需要保持30%以上增長率； 融資規模在兩千萬英鎊以上。

經過對小肥羊的了解，王岱宗飛到小肥羊的總部包頭，提出對小肥羊投資的意愿。然而當時經營狀況良好的小肥羊并沒有引入私募融資的想法，婉拒了王岱宗的投資要求。

經過對小肥羊連鎖經營模式進行了周密的調研和分析，王岱宗發現，小肥羊之前快速擴張所依靠的連鎖經營模式也正是其目前經營中的隱患，這與張鋼、盧文兵想的一樣。而要想彌補這個隱患，小肥羊需要大量的資金，僅僅靠小肥羊自身的流動資金和銀行貸款還不足以在短期內完成這一緊迫的任務。于是，王岱宗再次登門，指出小肥羊隱含的資金需求，并闡述了3i集團在投資連鎖餐飲企業方面的優勢，以及能給小肥羊帶來的解決方案，終于說動了小肥羊引入戰略投資者。

小肥羊準備引入外部投資者的消息傳開后，包括摩根、高盛等在內的20多家投資機構紛紛找到了小肥羊，明確表達投資意向的也有三四家。比較了各家的方案后，小肥羊還是選定了最早到來、接觸時間長、行事風格更合拍的3i做投資合作伙伴。

小肥羊之所以選擇了3i集團，是因為3i主動創造價值的投資理念：與企業合作，通過導入深度的投后管理為企業創造價值，進行長期投資。投資之前，3i集團會與企業的其他股東及管理團隊就企業發展計劃和3i的退出方式達成一致，不論是通過上市、出售給戰略投資者、還是管理層收購。盡管不參與企業的日常經營工作，但3i集團會利用其豐富的投資經驗、先進的管理思想、國際化的關系網絡，為企業創造價值。而主動創造價值的投后管理能力是3i集團在私募股權投資領域的核心競爭力。

3i集團獨具特色的投后管理主要體現在管理提升、人才引進、協助上市三方面。

3i集團通過其在國際上豐富的商業人脈資源，為企業提供智力支持，提升企業的管理水平，包括：

介紹行業內資深專家，為企業發展提供建議；

聘請世界頂級咨詢公司，診斷企業的管理；

組織被投企業的企業家和優秀的經理人座談，交流管理經驗。

3i集團不僅通過董事會參與公司治理，還利用其人脈網絡為企業引進優秀人才，到企業擔任高管或者獨立董事，協助企業推進管理提升計劃。

當3i集團準備通過IPO退出時，3i會利用其豐富的上市經驗，協助企業理清產權關系，建立完善的公司治理結構，協調與上市有關的一系列準備工作。

2006年6月30日，3i集團、普凱基金與小肥羊正式簽訂投資協議，小肥羊向兩家外資私募基金發行總額為2500萬美元的可轉換債券，其中3i投資2000萬美元，普凱基金投資500萬美元。根據投資協議，若小肥羊在2008年9月30日前上市并且3i等行使轉股權，3i集團與普凱基金將分別獲得小肥羊20.25%和5.06%的股份。若未能成功轉股，可轉換債券將于2011年到期，3i集團收回本金并獲得利息回報。除了股份之外，3i還獲得了小肥羊董事會中兩個席位，主持3i投資小肥羊的王岱宗加入小肥羊董事會擔任執行董事。

為了推動小肥羊順利上市以及持續發展，建立現代企業管理制度以及餐飲標準化管理制度勢在必行。圍繞這兩個目標，小肥羊在3i的幫助下開始了一系列人才引進及管理提升工作。

首先，3i利用其豐富的上市經驗，幫助小肥羊進行企業重組，改善股權結構。2007年10月，王岱宗從3i離職后，正式擔任小肥羊執行董事兼首席財務官，主要負責財務、戰略規劃以及人力資源管理工作。在他的主導下，小肥羊成立了戰略規劃中心，發布了《投資和融資管理制度》，建立和完善了一體化薪酬體系。

標準化困難是中餐難以做大的重要原因，為了使小肥羊進一步發展壯大，3i從資金、人才、管理三方面幫助解決餐飲標準化問題。

首先， 3i投資的資金中，大部分被小肥羊用于收購業績突出的加盟店以及開直營店，少部分用于補充營運資金。2006到2007年間，小肥羊共支付了近1.7億元，收回30間加盟餐廳。

其次，成立了標準化委員會，3i利用其人脈關系，尋找了兩位對于餐飲行業標準化有豐富經驗的專家空降小肥羊，肯德基香港公司前行政總裁楊耀強加盟小肥羊擔任首席運營官，漢堡王前副總裁尼什?坎基瓦拉進入小肥羊董事會擔任非執行董事。

最后，小肥羊在加盟店管理及運營管理兩方面進行了管理提升。

加盟店管理：小肥羊調整加盟政策為“以直營為主，規范加盟”，取締經營情況較差且不愿整改的店面，對經營情況較差但能積極整改的店面限期整改；逐步收回各級到期總代理的代理權，并且不再續簽合約；與優秀的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作。 運營管理：設立相關的部門，制定了統一新餐廳開店流程及設計標準，統一市場推廣工作及新品研發工作，建立總部和分店統一的信息化系統，并在深圳開始建立中央廚房系統，提升運營效率。

截至2007年5月，小肥羊的連鎖店數量已由最高峰時期的721家減少到326家（直營店105家，加盟店221家）。在門店大幅減少的情況下，小肥羊的收入和盈利卻保持穩定增長，凈利潤率維持在10%左右。截止2010年底，小肥羊全年營業收入19.26億元，凈利潤2億元。

2008年5月小肥羊上市后，3i集團出售了5900萬股的股份，套現1.8億港幣，獲利3.5倍。然而，受到2008年金融危機影響，3i集團的評級被下調，股價大幅下跌。為了調整集團的資產結構， 3i集團于2009年3月將所持剩余的1.16億股小肥羊的股份出售給肯德基的母公司百勝集團，套現2.79億港幣，獲利2.66倍。

由于與原管理團隊的矛盾，2009年12月2日，楊耀強離開小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辭職。

2012年2月，小肥羊被百勝集團私有化后退市，原管理團隊全部離開。收購小肥羊之后，百勝也投入大量精力對小肥羊進行了標準化改造、管理提升和品牌升級等工作，然而失去創始人團隊的小肥羊卻仿佛失去了自己的特色，逐漸被海底撈等小伙伴們超越。

而分道揚鑣后的3i集團在經歷2011年歐債危機的打擊后，為了削減成本，不僅關閉了上海、香港的辦事處，只留下北京的辦事處為尚未退出的項目做收尾工作，而且降低投資額度，出售項目回籠資金，無力在中國投資。

經過幾年的恢復，3i集團的財務狀況逐漸好轉，收入、利潤、資產管理規模也在穩步提高。2016財年公司總投資回報10.69億英鎊，凈利潤8.24億英鎊。其中私募股權業務獲得了10.1億英鎊的投資收益，貢獻了全年投資回報的94.4%。2016財年3i集團新的投資案例包括1.4億英鎊投資荷蘭的塑料包裝設備制造商Weener Plastic，5200萬英鎊投資比利時的柴油發電機制造商Euro-Diesel，以及1.56億英鎊投資英國的旅游服務商Audley Travel。

而在3i集團工作25年的原首席執行官 Michael Queen也在2011年退休，3i集團換上了全新的管理團隊。

首席執行官，執行董事。2011年10月加入3i集團任首席投資官，2012年5月任3i集團首席執行官。曾工作于精品投行格林希爾，巴林銀行等知名機構。

集團合伙人，私募股權投資部門的聯席總裁，2000年加入3i,主要負責比荷盧經濟聯盟地區的投資。曾工作于喜力啤酒。

集團合伙人，私募股權投資部門的聯席總裁，2005年加入3i,曾工作于畢馬威、法興銀行。

兩家公司都是物是人非，只是老牌的3i集團在經歷金融危機后涅槃重生，年輕的小肥羊卻在百勝的管理下日薄西山。

從整個投資過程來看，3i與小肥羊前后不到3年的合作是一個雙贏的結局。3i獲得了不錯的回報，小肥羊也在3i的幫助下成功上市，成為一家治理規范的公眾公司。而3i集團這筆投資的成功，證明其投資策略具有極大的優勢，可以在降低投資風險的同時，獲得企業成長與投后管理的雙重收益。

1聚焦于熟悉的行業，降低投資風險

3i集團的投資集中于消費、能源、制造業等相對穩定，同時有一定的發展空間的行業。而且長期聚焦特定行業，使3i集團在行業中積累了豐富的投資經驗，對于行業發展趨勢、競爭關鍵要素有深刻的理解，有利于降低投資風險，提高投資成功率。

2投資相對成熟的企業，回報穩定

3i投資的企業大多是處于成長中后期，在業內領先的企業。投資這樣的企業風險較低，同時有進一步成長空間；并且由于企業大多達到上市的要求，退出周期較短，可以獲得穩定的回報。

3導入深度的投后管理，主動為企業創造價值

3i集團的特色就是深度的投后管理。由于3i集團在被投企業所在行業有豐富的投資經驗和人脈關系，理解企業未來發展的關鍵，并且能夠為企業提供先進的管理經驗及優秀人才，從“人、財、管理”三方面全面提高企業價值。

4廣闊的關系網絡，讓投資標的接觸更多的知名企業，增加退出渠道

3i集團廣闊的關系網絡不僅可以為企業提供管理經驗及人才，也讓其關系網絡中的潛在投資者接觸被投企業，理解企業的價值，便于3i日后的退出。事實上，3i不少的投資案例正是將項目出售給了關系網絡中的戰略投資者，例如百勝集團旗下的高管加盟小肥羊，也間接促成了百勝對小肥羊的收購。

然而，小肥羊后續發展的不順，也從側面反映出3i集團的投資策略也并非萬能，主要的問題在于其投后管理能否落地以及管理措施的有效性。

首先，投資方對企業的掌控能力不足。

3i投資的項目通常只占少數股權，盡管能夠引入部分外界人才協助企業優化管理，但是3i集團對企業控制力有限，部分投后管理措施難以嚴格執行，降低管理提升的效果。投資小肥羊的過程中，王岱宗和楊耀強提出的多項管理措施由于受到原股東的強烈反對而無法真正推行到位。

其次，西方的管理理念和人才在中國民企水土不服。

由于3i集團豐富的投資經驗主要來自歐洲和北美的投資案例，并且引入的人才也大多是外企出身，而3i在中國投資的大多是民企，西方管理理念和職業經理人與出身草根的原管理團隊之間難以很好融合，也影響了投后管理的效果，對投資回報產生負面影響。王岱宗在從小肥羊離職后曾表示，他無法融入內蒙古籍高管的圈子，而創始人張鋼也更信任自己的創業伙伴，在這種情況下，職業經理人的出走也是時間的問題。

此外，中國特色的中餐行業是否適應西方的標準化管理是個大問題。

在供應鏈、財務、IT等需要統一規范的后臺職能方面，標準化管理可以極大地提高運營效率，但是在顧客服務、營銷推廣、新品開發等需要大膽創新的前臺職能方面，標準化管理容易壓制員工創新的積極性，并且難以適應中國各地顧客差異化的需求。標準化管理讓小肥羊逐漸失去了自己的特色，而對一線員工充分授權的海底撈，依靠基層員工大膽創新的服務而逐漸崛起。

不過相比于俏江南、大娘水餃與CVC的糾紛，小肥羊創業團隊與3i集團的合作還算圓滿。創始人團隊在小肥羊的上市與私有化中獲得了滿意的回報，并且開始轉戰新的事業；3i集團靠投資小肥羊的收益逐步走出2008年金融危機的影響，盡管受人民幣基金的崛起以及中國一級市場泡沫等因素的影響尚未重返中國，但在自己的大本營歐洲經營得有聲有色。

只是那個紅極一時小肥羊，再也不復當年的輝煌。

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