宜家是全球最大的家具家居用品商家，于1943年創(chuàng)建于瑞典，發(fā)展歷程可分為三個(gè)階段:

(1943-1972)商業(yè)模式形成:受益于瑞典經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后飛速發(fā)展和城市化進(jìn)程加快，裝修及家具產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)需求迅速擴(kuò)大。宜家自 1950 年引進(jìn)家具產(chǎn)品和轉(zhuǎn)向家居經(jīng)銷以來，逐步制定開創(chuàng)性的家居店經(jīng)營(yíng)和銷售策略，如重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售大眾需求家居、保持低成本和低售價(jià)、體驗(yàn)式展示等，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，年銷售額達(dá)到4000萬歐元。

(1973-1998)全球開疆拓土:1973年宜家在瑞典、挪威和丹麥7家商場(chǎng)的銷售達(dá)到4000萬歐元，其中80%來源于瑞典;瑞典本國(guó)市場(chǎng)規(guī)模限制公司的成長(zhǎng)，公司開始了全球擴(kuò)張道路。截止 1998年，宜家開拓了19個(gè)零售市場(chǎng)，賣場(chǎng)增加至26個(gè)，實(shí)現(xiàn)零售額 65 億歐元。

宜家在全球擴(kuò)張家居零售渠道的同時(shí)，也逐步布局國(guó)際化的產(chǎn)業(yè)鏈

(1999-至今)全球供應(yīng)鏈優(yōu)化:隨著宜家規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理問題制約企業(yè)成長(zhǎng)。公司在持續(xù)進(jìn)行大規(guī)模門店擴(kuò)張的同時(shí)，加強(qiáng)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到采購(gòu)、物流等各環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈優(yōu)化、提升效率，宜家 2015年?duì)I業(yè)收入達(dá)到327億歐元(2373 億人民幣)。

縱觀宜家的發(fā)展，可以清晰地看到公司業(yè)務(wù)雖然涉及家居產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié)，但核心業(yè)務(wù)始終圍繞微笑曲線的兩端——也即將生產(chǎn)制造低附加值環(huán)節(jié)外包，提升家居品牌、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、零售渠道以及供應(yīng)鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)力。

宜家創(chuàng)立的商業(yè)模式與當(dāng)前行業(yè)既有的家居連鎖市場(chǎng)沒有本質(zhì)區(qū)別，都屬于大型獨(dú)立店式的連鎖零售。與一般家居企業(yè)不同，宜家深諳流通環(huán)節(jié)規(guī)模效應(yīng)的準(zhǔn) 則， 定位于全品類家居、倉(cāng)儲(chǔ)中心、連鎖零售，致力于提供最具性價(jià)比的家居生活產(chǎn)品 , 而要保持這一競(jìng)爭(zhēng)力則很大程度依托于公司強(qiáng)大的供應(yīng)鏈效率。

一站式購(gòu)物，持續(xù)新品更替&老品降價(jià)

創(chuàng)立以來，宜家始終注重控制和協(xié)調(diào)從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸一直到商場(chǎng)的 銷售環(huán)節(jié)整個(gè)價(jià)值鏈，從而實(shí)現(xiàn)低價(jià)位、更新速度、盈利能力的平衡。豐富的產(chǎn)品種類滿足消費(fèi)者一站式采購(gòu)需求，產(chǎn)品在質(zhì)感、色彩和價(jià)格具有多重選擇，在保持整體風(fēng)格的同時(shí)，擴(kuò)大消費(fèi)者的客群。

宜家提供全品類的家居產(chǎn)品，包括從座椅/沙發(fā)系列、辦公用品、臥室系列、廚房 系列到照明系列、紡織品、炊具系列、房屋儲(chǔ)藏系列、兒童產(chǎn)品系列等約9500個(gè)產(chǎn)品。風(fēng)格強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)約、自然、清新和設(shè)計(jì)精良”，既繼承了傳統(tǒng)又體現(xiàn)了時(shí)代感，獨(dú)特、自主的產(chǎn)品設(shè)計(jì)保證風(fēng)格與眾不同。宜家產(chǎn)品的主要目標(biāo)消費(fèi)群體是25-35歲的年輕人，宜家精良的設(shè)計(jì)能夠滿足其追求年輕化、時(shí)尚化的消費(fèi)需求。

產(chǎn)品價(jià)位通常低于傳統(tǒng)經(jīng)銷商20%，比一般家居零售企業(yè)低約10%-15%，且每年保持超過2500種商品更新(占比25%-30%)和老產(chǎn)品的降價(jià)(幅度在5%-20% )。

宜家最初通常選擇在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域投放相同的資源，導(dǎo)致各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域的銷售量增長(zhǎng)呈現(xiàn)平均的態(tài)勢(shì)。2004年改變宣傳策略，宜家將重點(diǎn)放在兩個(gè)最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域 ——臥室和廚房;這兩個(gè)領(lǐng)域作為一家全球市場(chǎng)主要的盈利增長(zhǎng)，貢獻(xiàn)了總銷售額的40%。接下來3年，宜家臥室產(chǎn)品同店增長(zhǎng)達(dá)到20%，同時(shí)臥室、廚房也帶動(dòng)其他家居領(lǐng)域的銷售額增長(zhǎng)。

全球優(yōu)化供應(yīng)商、集中倉(cāng)儲(chǔ)+廠家直供+自助購(gòu)買完善供應(yīng)鏈閉環(huán)

公司大規(guī)模全球采購(gòu)模式對(duì)于上游供應(yīng)商具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。宜家在全球23個(gè)國(guó)家和地區(qū)有27個(gè)貿(mào)易辦事處負(fù)責(zé)宜家全球的 OEM運(yùn)作，每年在55個(gè)國(guó)家和地區(qū)有超過2000個(gè)供應(yīng)商會(huì)為此而展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，宜家在選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)包括勞動(dòng)力價(jià)格低廉等。宜家90年代將產(chǎn)地更多的轉(zhuǎn)移到成本更低的亞洲;2000-2015年，亞洲采購(gòu)份額由 22%上升至35%，其中來自中國(guó)的份額由10%上升至25%。宜家在全球進(jìn)行大規(guī)模的采購(gòu)，全球采購(gòu)的目的之一是降低成本并保持產(chǎn)品的低價(jià)格。 宜家的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品針對(duì)宜家全球而并不是某個(gè)特定的區(qū)域，也就是說，宜家要求供應(yīng)商提供的是具有國(guó)際化和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在各國(guó)銷售的是同一質(zhì)量和款式的宜家產(chǎn)品，有效提升品類的生產(chǎn)規(guī)模。

為了保持產(chǎn)品的零售終端的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，宜家在銷售規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)的背景下，一方面不斷減少入圍供應(yīng)商的數(shù)量，提高單個(gè)供應(yīng)商的供貨能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平;入選的供應(yīng)商通常能夠得到大訂單，這種由世界各地大批量集體采購(gòu)方式獲取較低的價(jià)格。1990-2015年，入選宜家供應(yīng)商數(shù)量由2500個(gè)減少到978個(gè)，數(shù)量減少超過60%;同時(shí)，宜家供應(yīng)商平均采購(gòu)額也迅速上升，由2009年的900萬歐元上升至1800萬歐元，平均采購(gòu)額翻番。

另一方面，宜家通過自有工廠Swedwood為其他供應(yīng)商樹立生產(chǎn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)供應(yīng)商生產(chǎn)制造效應(yīng)的提升。雖然宜家起初收購(gòu) Swedwood 是由于在一些重要的 家具生產(chǎn)領(lǐng)域體量過大，導(dǎo)致尋找不到合適的外部生產(chǎn)商(2012年Swedwood產(chǎn)值達(dá)到28 億歐元，占總采購(gòu)比例約 18%)，但隨著宜家規(guī)模的擴(kuò)大，Swedwood 在 所有供應(yīng)商中率先實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和規(guī)模化生產(chǎn)，并帶動(dòng)其他供應(yīng)商效率的提升。此外，宜家通過對(duì)外包廠商的質(zhì)量與技術(shù)的監(jiān)督、審核，達(dá)到統(tǒng)一的“宜家標(biāo)準(zhǔn) ”。 宜家通過JIT對(duì)生產(chǎn)商的生產(chǎn)加以管理，使之減少了大量產(chǎn)品庫(kù)存，為宜家節(jié)省成本15%。

物流成本是家居類產(chǎn)品成本的大項(xiàng)，而其中運(yùn)輸成本與庫(kù)存成本占了大頭。針對(duì)這一難題，宜家提出了平板包裝和倉(cāng)儲(chǔ)中心集中庫(kù)存+廠家供貨門店的解決方案。 宜家將產(chǎn)品分成不同的模塊設(shè)計(jì)，成品大多是可以拆分的組裝貨，不同模塊可以在成本最低的區(qū)域生產(chǎn)，也可以在不同產(chǎn)品間通用，奠定了大規(guī)模生產(chǎn)及物流的基礎(chǔ)。在包裝物流方面，宜家一直堅(jiān)持平板包裝，且對(duì)裝箱的有效裝載率、密集運(yùn)輸方式等精心設(shè)計(jì)，以節(jié)省運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)空間，降低損壞率，大大減少倉(cāng)儲(chǔ)物流成本。

宜家通過IT技術(shù)和設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)中心，最大限度地壓縮由地域帶來的時(shí)間成本和提升運(yùn)輸效率。宜家專門成立了宜家服務(wù)集團(tuán)為配送提供專業(yè)保障，宜家與其世界的所有終端銷售通過互聯(lián)網(wǎng)連接，了解世界各地的所有終端的產(chǎn)品種類、銷售情況、庫(kù)存、訂單等等一系列數(shù)據(jù);宜家通過這些數(shù)據(jù)，向其OEM生產(chǎn)商發(fā)送生產(chǎn)訂單。宜家的采購(gòu)使用全球統(tǒng)一采購(gòu)，將分散在世界各地的生產(chǎn)商通過信息化調(diào)度，向世界各地的宜家提供產(chǎn)品。

宜家的配送中心和一些中央倉(cāng)庫(kù)大多集中在海陸空的交通要道，有利于節(jié)省時(shí)間; 宜家在全球建立了 33 個(gè)配送中心，負(fù)責(zé)宜家 40%產(chǎn)品的運(yùn)輸。此外，宜家推動(dòng)產(chǎn) 品從供應(yīng)商到商場(chǎng)的直接運(yùn)輸，以此降低運(yùn)輸成本;該比例在 2000-2012 年間從 25%上升至 58%。隨著亞洲市場(chǎng)特別是中國(guó)市場(chǎng)所占的比重不斷擴(kuò)大，宜家正在把 越來越多的產(chǎn)品放在亞洲地區(qū)生產(chǎn)以及在本地建立中央倉(cāng)庫(kù)和配送中心，大大降低運(yùn)費(fèi)對(duì)成本的影響。

在新的配送戰(zhàn)略中，商品中的滯銷品(占約10%的總銷量，50%的庫(kù)存量)被集中 儲(chǔ)存在1-2個(gè)低流動(dòng)的中央倉(cāng)庫(kù)中，以用來供應(yīng)整個(gè)歐洲的宜家商場(chǎng);而商品中的快消品(占 50%的總銷量)由配送中心流通至各個(gè)商場(chǎng)。這樣既滿足快消品的 及時(shí)供應(yīng)，又能集中儲(chǔ)存滯銷品，降低庫(kù)存壓力。

顧客自主購(gòu)物模式降低人工成本，從而為客戶提供“超低價(jià)格”。宜家零售店包括開放式的展區(qū)、樣板間和餐廳三個(gè)部分組成，方便消費(fèi)者自行體驗(yàn)和購(gòu)物;宜家選擇由消費(fèi)者自己完成商品流通的最終環(huán)節(jié)——挑選、運(yùn)輸和組裝，為宜 家省去了一筆可觀的費(fèi)用。與其他家居門店相比，宜家零售人員主要負(fù)責(zé)咨詢和結(jié)款服務(wù)，而不是主動(dòng)進(jìn)行導(dǎo)購(gòu)和推銷，這些銷售手段為公司減少人力成本，零售人員的人均銷售額在2009-2015年間提高了60%。

渠道打造極致體驗(yàn)，高坪效&強(qiáng)管控成就高盈利

宜家在全球的零售業(yè)務(wù)通過全資直轄店和特許經(jīng)營(yíng)連鎖店兩種模式經(jīng)營(yíng)，特許經(jīng)營(yíng)權(quán)由inter IKEA Systems B.V.作為擴(kuò)展計(jì)劃的一部分進(jìn)行授予，宜家零售店目前的平均占地面積約為35000 平方米，高于Home depot家具倉(cāng)儲(chǔ)門店的10000平米。

宜家賣場(chǎng)的大面積、豐富的產(chǎn)品種類以及配套娛樂空間將消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)由“逛宜家”打造成“游玩一天”，增強(qiáng)用戶粘性。 同時(shí)，賣場(chǎng)商品以場(chǎng)景式方式展示，《宜家家居指南》及在商場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)等各種宣傳便于消費(fèi)者對(duì)于家居擺設(shè)的想象，每個(gè)賣場(chǎng)配備的裝修人員，也直接起到引導(dǎo)消費(fèi)的作用。

宜家零售店包括開放式的展區(qū)、樣板間和餐廳三個(gè)部分組成;展示區(qū)是從 消費(fèi)者 習(xí)慣出發(fā)，按照客廳、飯廳、工作室、臥室、廚房、兒童用品和餐廳的順序排列; 樣板間通過將各種產(chǎn)品進(jìn)行組合，滿足消費(fèi)者不同風(fēng)格的需求;餐廳在提供休閑場(chǎng)所之余，提升消費(fèi)者整體的購(gòu)物體驗(yàn)。

從收入構(gòu)成來看，歐洲貢獻(xiàn)了近70%的收入，但隨著全球門店的開拓，北美、亞洲和澳大利亞的收入增速遠(yuǎn)高于歐洲地區(qū)，成為公司新增長(zhǎng)點(diǎn)。從收入增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力來看，北美地區(qū)增長(zhǎng)動(dòng)力已由外延擴(kuò)張向同店收入增長(zhǎng)轉(zhuǎn)換，而亞洲和澳大利亞地區(qū)增長(zhǎng)依然以門店增長(zhǎng)為主。

對(duì)比宜家中國(guó)/美國(guó)，兩者已經(jīng)進(jìn)入不同的發(fā)展模式:外延方面，2009年以來宜家美國(guó)總門店數(shù)和面積增速(2%-3%)大致保持穩(wěn)定，宜家中國(guó)每年1-2 家(增 速約為 15%)的速度擴(kuò)張。從同店收入角度看，同店增長(zhǎng)(10%-15%)已經(jīng)成為宜家美國(guó)的主要增長(zhǎng)動(dòng)力，宜家中國(guó)的門店由于同店收入基數(shù)小，同店收入水平和增速仍有較大空間。

宜家盈利能力相較同類具有顯著優(yōu)勢(shì)，凈利潤(rùn)高于同類的家具零售商Home depot、 Lowe’s，這主要得益于宜家高效的供應(yīng)鏈管理及較高的坪效，僅管宜家相應(yīng)的營(yíng)銷管理費(fèi)用率也較高(相較 Home depot 門店面積更大且全球管理運(yùn)營(yíng))。隨著營(yíng)銷管理效率的提高及新開門店的成熟，前期的營(yíng)銷管理投入逐步帶動(dòng)后期的坪效上升，宜家的銷售管理費(fèi)用率進(jìn)一步攤薄，Home depot表現(xiàn)出類似的趨勢(shì)。我們測(cè)算宜家中國(guó)的坪效相較宜家美國(guó)的坪效還具有較大提升空間。