看上去，事情挺糟糕了。
美國時(shí)間 12 月 1 日上午，一手打造了
）咖啡“帝國”的霍華德·
宣布將在 2017 年 4 月 3 日正式卸任星巴克 CEO。即使在隨后的發(fā)言中高度肯定了繼任者、現(xiàn)任 COO 凱文·約翰遜和整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)的能力，并且保證自己并不是從此離開星巴克，他還是沒能穩(wěn)定住大家的情緒。資本市場(chǎng)出現(xiàn)了一陣恐慌，星巴克盤后股價(jià)下跌 3.35%，蒸發(fā)了近 30 億美元的市值。
這不是星巴克在 2016 年面對(duì)的第一個(gè)壞消息了。今年前三季度，每當(dāng)財(cái)報(bào)出街，低于分析師預(yù)期的成績(jī)都會(huì)引來資本市場(chǎng)的差評(píng)，這也使得前三季度的股價(jià)累計(jì)下跌了 13%，而第四季度也只是微弱上漲了 1.41%。投資者對(duì)于星巴克的期待遠(yuǎn)不止現(xiàn)在這樣。
唯一值得欣慰的是利潤，憑借第四季度的表現(xiàn)，2016 財(cái)年成了它 24 年以來利潤率最高的一年，但它更大程度上是靠漲價(jià)換來的。今年 7 月，星巴克宣布將把部分飲品漲價(jià) 30 美分，這個(gè)沒有被大部分消費(fèi)者在意的微弱漲價(jià)實(shí)則比去年 5-20 美分的漲價(jià)有所提升，而對(duì)于這個(gè)跨國大型公司來說，這已經(jīng)足夠給它帶來可觀的利潤提升了。
不過，追逐利潤舉動(dòng)很快給它帶來了負(fù)面影響。今年 4 月，變更星享卡規(guī)直接引發(fā)了消費(fèi)者的不滿。在美國生活了 6 年的金星級(jí)用戶劉天源“知道自己虧了”，他通常去星巴克消費(fèi)現(xiàn)煮咖啡或者拿鐵，原本 12 次就可以兌換一杯免費(fèi)飲料的慣例被打破了，如今他需要連續(xù) 18 次消費(fèi) 3.65 美元的大杯拿鐵。社交網(wǎng)絡(luò)上的吐槽更加激烈。Twitter 網(wǎng)友@lakecountrydemocrat 表示，“這種行為并不是遵照消費(fèi)者的意愿來的，（而星巴克在之前又屢次聲稱自己對(duì)消費(fèi)者意見的關(guān)注），讓人憤怒。”
對(duì)于星巴克這樣一個(gè)一直強(qiáng)調(diào)關(guān)懷弱勢(shì)群體，有著國民品牌形象的公司來說，在利潤面前，它還是選擇站在了消費(fèi)者的“對(duì)立面”。根據(jù)美國顧客滿意度指數(shù)模型（ACSI）2016 年的數(shù)據(jù)，星巴克在今年的分?jǐn)?shù)為 75 分，在近 10 年里排倒數(shù)第二。
無論是投資者，還是消費(fèi)者，星巴克在 2016 年都沒有討好。
理論上，這不能是舒爾茨的作風(fēng)。在星巴克作為一家商業(yè)公司必須在二者中取舍的時(shí)候，作為職業(yè)經(jīng)理人的他，一般會(huì)選擇投資者。2014 年底發(fā)布的 5 年發(fā)展計(jì)劃，他還曾向投資者承諾，2019 年公司收入將達(dá)到 300 億美元，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字為 213 億美元，眼下同比 11% 的增速并不能讓它完成任務(wù)。
星巴克現(xiàn)在的窘境很容易讓人想起舒爾茨在 2000 年的那一次卸任。當(dāng)時(shí)，舒爾茨已經(jīng)連續(xù)運(yùn)營了公司 15 年，一年 13 個(gè)國家 2600 家門店為它帶來了 20 億美元的收入，而要是從 1992 年開始算起，這家咖啡公司的復(fù)合平均增長率達(dá)到了 49%，一躍成為了美國的咖啡巨頭。但要繼續(xù)獲得更大的市場(chǎng)，星巴克和舒爾茨都需要做出更大的努力。
當(dāng)他后來出版的自傳《Onward》（中文譯名：一路向前）中，舒爾茨把自己稱為“準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)的勇士”。“我們相信星巴克的增長周期還在相當(dāng)初級(jí)的階段，我們可以在海外擁有至少 20000 家門店。”舒爾茨在當(dāng)時(shí)的聲明中說道。于是，不再涉及公司的日常運(yùn)營的舒爾茨開始關(guān)注全球戰(zhàn)略性擴(kuò)張——這是一個(gè)能夠幫助星巴克成為大型跨國公司，獲得新一輪增長，并且鞏固其在行業(yè)內(nèi)主導(dǎo)地位的全新挑戰(zhàn)。
到了今年，星巴克在全球擁有了 2.5 萬多家門店，其中美國市場(chǎng) 1.3 萬家，中國超過 2300 家，加拿大 1400 多家......
值得一提的是，星巴克在著手推動(dòng)全球化的時(shí)候也結(jié)合了本地經(jīng)驗(yàn)，這讓它以一種友善的姿態(tài)討巧地接近了消費(fèi)者。在去年的年終盤點(diǎn)中，我們分析了星巴克在全球四個(gè)代表市場(chǎng)的本地化舉措，以及它們所處的不同發(fā)展階段。
在美國這個(gè)相對(duì)成熟的市場(chǎng)，星巴克好幾年的策略重點(diǎn)都是提高單店收入，這也是它在財(cái)報(bào)“同店?duì)I收”一欄中一直領(lǐng)先的原因。它為此賣力推廣餐食，希望消費(fèi)者能在店內(nèi)消費(fèi)更多，同時(shí)還有不斷更新它的 app，增強(qiáng)用戶粘性。去年，它在全球推廣了手機(jī)下單到店領(lǐng)取的預(yù)約制購買方式 Mobile Order&Pay，這個(gè)由技術(shù)所帶來的改變讓劉天源在內(nèi)的不少消費(fèi)者感到方便快捷，作為自稱是最早一批體驗(yàn)這項(xiàng)服務(wù)的人，他很快習(xí)慣了這項(xiàng)服務(wù)。
但劉天源這樣的用戶卻是少數(shù)。截止到財(cái)年結(jié)束，真正使用使用 Mobile Order&Pay 的人數(shù)只占它全美消費(fèi)總數(shù)的 6%，這項(xiàng)推廣了將近 2 年的服務(wù)幾乎沒激起什么水花。另外，曾被寄予厚望的餐食業(yè)務(wù)也發(fā)展不力，比如門店開賣主持人奧普拉最愛的 bagel 了、推出 8 美元的午飯?zhí)撞土耍糠珠T店還有 brunch。但即使星巴克后來在和公益組織合作將每天門店內(nèi)剩余的食物捐出去中制造了一些噱頭，并且投資了意大利知名烘焙連鎖 Princi，人們還是不怎么為這個(gè)咖啡之外的品類買賬星巴克。因此，對(duì)比去年，2016 財(cái)年星巴克在美國的同店?duì)I收增長率有著回落的趨勢(shì)。
最終的解決辦法還是開店，在全球范圍內(nèi)的大規(guī)模開店。
即便是在美國也一樣。在前 3 個(gè)季度的 171 家、132 家、194 家之后，第四季度的星巴克在美國市場(chǎng)的新開門店數(shù)為 307 家?guī)缀跏堑谝欢径鹊目偤停紤]到第四季度資本市場(chǎng)的小幅度回升反應(yīng)，開店還是有效的。
而在除美國之外的新興市場(chǎng)亞洲、太平洋地區(qū)開店還是最主要的任務(wù)。在親自跑了一趟上海，會(huì)見了市委書記韓正，并且任命了中國區(qū) CEO 王靜瑛后，舒爾茨在中國市場(chǎng)提出了一個(gè)更大的開店計(jì)劃——未來 5 年，星巴克每年將在中國區(qū)開業(yè) 500 家以上的新店，從而保證 2021 年累計(jì)擁有 5000 家門店。
但星巴克現(xiàn)在面臨的市場(chǎng)，已經(jīng)比當(dāng)年僅依靠拓展策略就能快速成長的時(shí)候復(fù)雜多了。在成熟市場(chǎng)，開店背后的紅利空間越來越小。在新興市場(chǎng)，國際地緣政治和本地市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況也成為星巴克必須要思考的因素。歐洲市場(chǎng)甚至已經(jīng)為星巴克敲響了警鐘。在這個(gè)話語權(quán)不強(qiáng)的區(qū)域市場(chǎng)，星巴克雖然仍舊以每季度 70 家左右的速度開店，但這里的同店?duì)I收率已經(jīng)浮動(dòng)在 1% 和 -1% 之間，幾乎要成為繼澳洲之后它的第二個(gè)潰敗的市場(chǎng)了。
與此同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈了。
2008 年 1 月 7 日，《華爾街日?qǐng)?bào)》在頭版刊登了
進(jìn)軍咖啡界的消息，之后，這個(gè)由澳洲市場(chǎng)研發(fā)出的產(chǎn)品線開始掠奪星巴克的目標(biāo)人群，還有包括 Burger King 收購的加拿大咖啡連鎖 Tim Hortons，收購了精品咖啡 Stumptown、Intelligentsia 的老派咖啡連鎖 Peet’s，它們都從不同的方向涌來對(duì)星巴克構(gòu)成了或多或少的威脅。
這其中最顯著的可能是以甜甜圈為主打的品牌
（Dunkin’ Donuts），這個(gè)在全美擁有 7000 家門店，占據(jù) 16.1% 市場(chǎng)份額，并且在新英格蘭地區(qū)具有強(qiáng)烈話語權(quán)的品牌也在快速追趕星巴克。在今年夏天復(fù)制了星巴克去年推出的最成功的新品冷萃冰咖啡（cold brew）后，唐恩都樂也在不久前宣布將推出“精品茶”產(chǎn)品線，一方面是為了備受看好的美國茶飲市場(chǎng)，另一方面則是率先進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域卻一直沒成氣候的星巴克旗下的茶瓦納 （Teavana）。
不光是產(chǎn)品，在數(shù)字化領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)看上去也將要被弱化了。對(duì)于星巴克來說，這個(gè)由舒爾茨向戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾學(xué)來的、命名為“綠色風(fēng)貌”的數(shù)字化項(xiàng)目曾經(jīng)幫助星巴克換來了“最科技的餐飲公司”稱號(hào)。在 2015 年推出手機(jī)下單業(yè)務(wù)后，唐恩都樂也在一年后跟進(jìn)了這個(gè)目前看來盡管還不那么有效的服務(wù)。
“唐恩都樂其實(shí)一直有效仿星巴克的習(xí)慣。”大西洋管理咨詢的分析師 John Gordon 說道。當(dāng)星巴克費(fèi)力地找到一個(gè)真正可行的創(chuàng)新點(diǎn)后，唐恩都樂可以很快復(fù)制。畢竟這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)本身也沒有高門檻。
這在任何行業(yè)都普遍存在，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是會(huì)參照行業(yè)領(lǐng)先者去跟進(jìn)或者調(diào)整自己的市場(chǎng)策略。對(duì)于星巴克來說，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在跟進(jìn)的速度和能力都變快了，這導(dǎo)致了它所建立的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)很快被削弱。
與此同時(shí)，星巴克還遇到了一個(gè)更加嚴(yán)峻的問題是：它自己在創(chuàng)造力上也開始乏力了，或者說錯(cuò)誤地估計(jì)了消費(fèi)者的需求。
相比于去年推出后相繼被借鑒的冷萃冰咖啡，籌備已久并且重磅推出的茶飲產(chǎn)品茶瓦納 （Teavana） 顯得雞肋。目前生活在伊利諾伊州埃文斯頓市的李萍說自己“被（季節(jié)）新品嚇怕了”，但在夏天的時(shí)候嘗過一次茶瓦納。
她對(duì)在星巴克里喝一杯茶并不排斥，但她覺得“味道有點(diǎn)怪。我寧愿喝冰搖檸檬茶”。這個(gè)原本應(yīng)該在中國市場(chǎng)更有空間的產(chǎn)品線也不給力。因?yàn)槠湓诿绹袌?chǎng)的敗退——年初，它在美國關(guān)閉了 4 家 Teavana Tea，茶瓦納保守地選擇了既有門店的形式進(jìn)入中國市場(chǎng)，這或許造成了這個(gè)符合中產(chǎn)階級(jí)審美的產(chǎn)品也很難在中國市場(chǎng)有所突破。
10 月，星巴克又在北美地區(qū)推出了首款酒精飲料 Espresso Cloud IPA。作為啤酒愛好者的李萍發(fā)現(xiàn)廣告牌后隨手拍了一張，但一直沒有嘗試。“我還沒試……我覺得吧這個(gè)產(chǎn)品有點(diǎn)奇怪，因?yàn)槭欠旁谕砩系牟藛紊系模钦l晚上喝啊……晚上就不用提神了，要 high 也去酒吧了。”這種在星巴克喝酒的違和感可能從星巴克推廣 Starbucks Evening 酒水服務(wù)就已經(jīng)開始了，但星巴克還在加大對(duì)這個(gè)品類的投入。
對(duì)于中國市場(chǎng)，星巴克還有一個(gè)讓人匪夷所思的的數(shù)字化策略。去年 11 月，它曾經(jīng)在天貓開設(shè)旗艦店，這里除了賣不支持綁定星享卡的星禮卡之外，還實(shí)現(xiàn)了一個(gè)原始的電子購物體驗(yàn)——在天貓下單電子購物券后，可以在門店掃一掃二維碼兌換飲品。
在這里，它也無法像美國市場(chǎng)一樣直接用星享卡內(nèi)存的金額消費(fèi)，也沒有實(shí)現(xiàn)如今已經(jīng)非常普遍的微信支付和支付寶支付。想到星巴克一向都是所有新東西都先在美國市場(chǎng)試驗(yàn)，之后再推向中國市場(chǎng)，倒也不難理解。但問題是，在手機(jī)支付已經(jīng)成為現(xiàn)在中國年輕人的生活方式，而中國的移動(dòng)支付市場(chǎng)比美國還要更普遍的情況下，這種策略可能隱藏了隱患。
星巴克在這一年中，還遭遇了各種不大不小的風(fēng)波。它們中的一些雖然是原本就存在的，但突然在一年內(nèi)集中爆發(fā)還是引人深思。
在卸任發(fā)言中，舒爾茨說“我現(xiàn)在還是想全身心地投入在星巴克的事務(wù)中，并沒有進(jìn)入公共事務(wù)領(lǐng)域的打算......至少這是我目前的想法”。相比于在這個(gè)特朗普剛剛勝選的當(dāng)口轉(zhuǎn)型進(jìn)軍政界的猜測(cè)，重新把星巴克帶回快速發(fā)展軌道上的任務(wù)也許更緊迫一些。
他稱將帶領(lǐng)一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)著手進(jìn)行高級(jí)產(chǎn)品線的布局。其中最核心的就是 2014 年底在總部西雅圖首次亮相、今年又陸續(xù)公布了紐約、上海、東京開店計(jì)劃的 Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room。
“這個(gè)產(chǎn)品線會(huì)像 Air Jordan 之于 Nike，美國服裝品牌 Ralph Lauren 中的紫色商標(biāo)產(chǎn)品線那樣。”舒爾茨說道。高端化確實(shí)是星巴克最近半年強(qiáng)調(diào)的主題，今年 8 月，它曾推出過每盎司 10 美元的 St.Helena 咖啡豆，噱頭是產(chǎn)自拿破侖流亡過的小島，售價(jià)和精品咖啡 Blue Bottle 曾經(jīng)推出的一支也門咖啡豆靠近。但 Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room 又不會(huì)僅僅意味著高端。
作為一個(gè)謹(jǐn)慎的職業(yè)經(jīng)理人，舒爾茨的卸任也并非是一時(shí)沖動(dòng)，今年 8 月曾有過一個(gè)前情提要。那時(shí)，舒爾茨給全體員工寫過一封公開信，這封以 Dear partners 開頭的長文公布了將在 9 月 1 日進(jìn)行的一系列人事調(diào)整，包括將原北美區(qū)的負(fù)責(zé)人 Cliff Burrows 任命為烘焙工廠店等高端線門店的負(fù)責(zé)人，而舒爾茨也在當(dāng)時(shí)就表明自己將直接領(lǐng)導(dǎo)高端門店的設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。
而從調(diào)整到卸任，這背后可能又不僅是一條產(chǎn)品線了。《華爾街日?qǐng)?bào)》將高端門店的策略稱為星巴克自“開拓海外市場(chǎng)”后的一大重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。舒爾茨稱它“代表著咖啡創(chuàng)新、門店設(shè)計(jì)和消費(fèi)者體驗(yàn)在未來的隱喻”，并且愿意親自出馬。
和全美門店全年平均 6% 的同店?duì)I收增長率相比，Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room 是它的 3 倍，達(dá)到了 24%，一個(gè)相當(dāng)好看的數(shù)據(jù)。與此同時(shí)，星巴克也需要通過提升自己的門檻來拉大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。
如果把時(shí)間線拉得更長一些，星巴克的新一輪轉(zhuǎn)型又像是回到從前。在美國 Temple 大學(xué)歷史系教授 Bryant Simon 2009 年撰寫的《 Everthing but the coffee》中，他提到 1990 年代星巴克在美國的品牌意義還是一個(gè)輕度奢侈品，類似于 MINI Coupe 汽車和 Kate Spade 手袋。但到了 2008 年，他援引一份調(diào)研報(bào)告說，“許多人對(duì)于星巴克的認(rèn)知和麥當(dāng)勞已經(jīng)沒有什么兩樣了。”現(xiàn)在，劉天源覺得星巴克和唐恩都樂也很相似了。
在資本市場(chǎng)，一部分人對(duì)高端門店策略持保留態(tài)度。首先，他們懷疑是否有人會(huì)愿意把花在星巴克上的錢從 3 美元提升到 12 美元。其次，《華爾街日?qǐng)?bào)》援引一些分析師的看法，“如果經(jīng)濟(jì)衰退嚴(yán)重，投資者會(huì)擔(dān)心假如星巴克每年花費(fèi) 1 億美元來裝修光鮮亮麗的店鋪但只服務(wù)少數(shù)人，這肯定不是筆好生意。”
相比于 2000 年卸任前的心態(tài)，3 天前的舒爾茨也有一套類似的說辭：“辭職讓我更加自由，去做一些更擅長的事。”但它似乎不是個(gè)輕松的決定。
霍華德·舒爾茨（右）和 CEO 繼任者凱文·約翰遜（左）。圖片來自Starbucks Newsroom
如果真要類比，它可能更像是舒爾茨在自己重新?lián)?CEO 時(shí)寫下的那句話——“到 2008 年 3 月初，我再次經(jīng)營星巴克已經(jīng)不再是新聞了。公司外的人們——股東、分析師和記者——都在靜觀我們的變化，開始關(guān)注其他的東西，同時(shí)也等著看我們是否能扭轉(zhuǎn)局面。許多人都懷疑我們的能力。”
但這一次，星巴克要突破的是它自身的“天花板”，高端線會(huì)成為它的下一個(gè)增長引擎嗎？
一切都要難很多。