消息：5月8日，2015第八屆中國商業地產發展高峰論壇在北京金茂萬麗酒店如期舉行。本次會議由搜鋪網和中城聯盟聯合主辦，蘇寧置業、君亭酒店和知了殼協辦，搜鋪網商業地產研究院和上海交大海外教育學院提供學術支持。本次大會將延續以往的成功經驗，通過高峰論壇形式探討“新常態”下的商業地產行業前景，攜手大家共同挖掘企業商機、加深行業交流、推動商業地產行業的穩步發展！

以下是上海意芙服飾有限公司（伊芙麗）總經理孫公科做主題為“中國女裝在新形勢下的轉型思考”的演講。

孫公科：各位甲方乙方還有丙方的朋友們下午好，非常感謝搜鋪網給我這次機會到這里跟大家一起分享取得的一些小的成績。我們也是一直在跟搜鋪網的說，我們做的事不夠好，太小了，來學習就可以，我們本著學習的態度跟大家來交流。我們品牌是叫伊芙麗，我們是一家傳統的服裝公司，目前是有兩個品牌在操作，我們2011年開始看到整個商業環境的變化，不斷尋找出路，從2011年開始做商業地產，這幾年我們轉型代理了比較好的一些成績，每年的規模達到50%的成本，我們定單現在是20多億，屬于中等品牌。

我們上午一直在聽，嘉賓們的分析特別好，學習到很多東西，但是感覺比較高大上一些，都是講的比較有高度的事情，所以說我這里的分享比較接地氣一些。作為我們一個在商業地產里面比較小的一部分，我們如何來看待中國現代形式的商業地產，以及有什么樣的機會。我們經常跟朋友在一起聊天的時候，品牌公司的說，我們和商業地產是甲乙方關系。按照中國傳統觀念來講，甲方是男方，我們屬于婚姻里的女方，是夫妻關系，后來發現不對，還有一個主力店，他才是大牌，我們是小媳婦了。這幾年商業地產開的很多，我們總希望有一些機會。有人講了，我們是小媳婦怕老公，怕他不來，又怕他亂來。好像2010年有人做過一個演講，商業地產是小租戶，有什么特點，只能同富貴不可以共患難，評價的是我們這種在店鋪里的小的零售品牌，我不是很贊同，有兩點。

第一點，雖然我們經常請客吃飯，但是做商業不是請客吃飯，我認為共贏是我們合作的基礎，不管規模多大，共贏雙贏才是基礎。之前跟萬科的朋友開玩笑，萬科有做的很好的一些廠子，如果哪些品牌做得不好，你也義無反顧的把他們趕出去了，所以我們要自己努力，成為對方需要的那一部分才可以，當然我們在萬達門店已經接近100家店，這個是非常重要的，一定是要達到共贏的。

第二個一個核算周期的問題，一般零售品牌跟商業地產簽約的時間在3年左右，長一點的有五年，目前來講五年的比較少一些，所以說我們自己的管理意識是，如果第一年我們是虧損可以接受，第二年搞平可以接受，但是第三年一定要有利潤，如果沒有利潤，目前環境這么多新出來的商業品，對公司來講有可能會帶來很大的現金流的問題。2014年到2015年我是覺得不管是我們服裝零售，還是百貨，還是什么，我們都很辛苦，我們分享2014年整個百貨銷售的情況，我看到丁寧跟日本差了一倍以上，我們第20名是杭州的品牌有28億，一看這個數字還是很好的，中國有這么多的人口，這么大一個體量，總的銷售額會不斷地上升，這個業績覺得還不錯，也有這么高的體量。但實際上背后的問題，從我們品牌公司的感受來講，背后比這個數字表現要嚴重很多。我知道很多的，目標在中國市場上已經有十年歷史，而且做到當地單個省份里面最高的商場。2014年，2015年面對下滑的壓力，是超過這個數字的，我們都有保底，一個商場一個季度，一個樓層里面保底利潤可以賣到900萬，這個數字有多少是買出來的，也就是說這個數字如果再打折的時候。目前在這個合作里面可能作為一個場地的使用方他的利潤已經出了很嚴重的東西，應該是虧損，當然這些場地因為有他的代表意義，有他的標桿作用，或者說他的測試作用，很多時候大家覺得還不錯，但是這個基礎還是應該要去找到。

再一個2014年到2015年基本百貨來講，電商和購物中心對他們的沖擊非常大的，我去年在他們一個會里面講過，電商并沒有直接跟百貨搶生意。電商告訴顧客，衣服可以很便宜的，而且品質還不差呀。我們做的原來跟以前是一樣的，但是顧客不買我們購物中心的單了，這是找出路的時候了。我們有很多交流，到底首先要去關注什么。昨天有一個信息，阿里巴巴換帥了，現在的CEO陸兆禧交給70后的張勇，80后占比達到52%，70后占比45%，阿里還擁有3000名90后員工。馬云在公開信中說，我們永遠相信年輕人會比我們更能開創未來。雖然我們的公司也在成長過程當中，我們千萬不可以有中年思維，一個公司一旦有了中年思維之后，他所有的創新，所有的進步，所有的改變都會變得很遲緩。很多人說，我們沒辦法，我們所有的元老都已經是60后，在公司做了很多年，他非常有經驗，對整個行業非常了解，成功的經驗在市場這么快的變化當中，有可能是你死亡的原因。我們現在看互聯網，馬云在做電商的時候，中國沒有采取，也就這幾年起來的，他當然是年輕人在做，當然我們知道我們有很多做商業地產的公司，從房地產那里直接過來一個人，從來沒有做過一天商業零售的來負責這個項目，而且做的是一線的業務，我覺得這是一個很危險的事情，所以我們合作過程中經常會問道，你們在實際操作這個業務的時候是誰?我們也是這個原因，目前我們公司里面70后的管理者已經降到了30%以下，80后的管理者達到了接近70%，60后就剩董事長一個人，而且我們電商事務部的總經理是由一名1988年的女孩子擔任，我們沒有問題，在變化的過程里面，只要我們自己愿意改變，愿意去學習，我們可以很快的掌握這些知識。

講經驗的事情，我們現在發生了一些變化，如果還是把以前成功的經驗，以前的做法拿過來做的話，我覺得是有很大的問題。所以在環境發生劇烈的時候，恐龍是先死的，老鼠活的非常好，因為它在不斷地去調整。這是我們轉型過程中做的第一件事情，我們認為是比較重要的一件事情，首先是人的結構上。

后面的討論中國女裝品牌的發展脈絡，很多做商業地產的都很關心。第二個作為一個服裝零售公司，我們對市場的解讀，對渠道的認識，還有如何把握市場機會。

中國的服裝品牌其實這幾年發展非常快，到目前為止基本上已經進入一個成熟期，我們把這個年代基本做一個切割的時候。第一個階段是2000年左右是中國目前所有的服裝品牌剛剛開始成立的時候，我們現在了解的少淑女裝的歐時力，他就是在這個階段初創期做什么呢，就是批發零售，我們找一個工廠做一些衣服，批發給你們，賣掉就可以，我記得2000年左右做一個服裝店，30個平方，一年可以賺兩三百萬，一個店，我們現在想想不知道十個的能不能賺這么多，他們的問題是專營不夠。第二個階段是2005年，就拿歐時力他們依托于代理商，加盟商的經營能力實現終端銷售，有自己的供應鏈，具有了一定的進行專賣店管理的能力。最后一個階段是2010年，之后我們中國的服裝品牌，女裝品牌進入了一個非常明顯的爆發期。在這個時間里，自營能力，直營能力變得非常強，有比較強的盈利能力，同時建立起來自己非常完善的品牌邏輯以及品牌結構，也建立起了專業可復制的標準化的管理模式。

在這個過程里面，經歷過早期的資金積累，我們國內的女裝基本是滯后于國外品牌像伊蓮，他為我們國內的服裝行業培養了一大批人才。05年之后大量的民營企業開始從這些成熟的品牌里面找自己的職業經理人，加速了自己的發展。2010年之后國內女裝勢頭超過了外國品牌，當然不包括ZARA快時尚的品牌，原因是他有著中國民營企業很好的經營，非常地靈活，非常地善于變化。我們到現在為止帶來的結果是什么呢，我們縮小甚至已經超過了從國外進來的品牌，傳統強勢的品牌。中國自己的品牌的市場分野在不斷地擴大。百花齊放，我們統計過一次，我們僅僅在杭州品牌只有兩千多個，這些品牌是良莠不齊的，但是我相信在這兩千多個品牌里面，肯定會有很多品牌會走出自己的一條路。

作為我們服裝品牌非常關注的，和商業地產一樣，非常關注的幾個因素。第一個是城鎮化，我們2014年的時候中國城鎮化是百分之53，54的樣子，這個速度還會繼續增加，所以很多人說房地產有問題，我不贊成，中國的房地產會終結于城鎮化區域放緩的那個階段，到哪兒會變慢呢，按照歐美的觀點，80%的城鎮化率是城鎮化的一個點，中國現在面臨一個問題，人口結構的問題，但是達不到那么高，在70%以下，1400萬人進城，我們有十三十五年的時間可以繼續高速的發展，對我們零售來講是一個好的事情，他讓人更加集中，而且具有相似消費能力的人更加集中。

關于人口結構的變化，是我們現在面臨最大的一個問題，也是目前很多服裝品牌很困擾，上海在去年的時候，他60周歲以上的老年人人口占比已經達到了30%，三分之一這是一個很恐怖的數字，而中國現在一胎化的原因，一共才140萬，而且老年人是不可能進城的，這就是我們城鎮化不可能達到那么高的原因，我們城鎮化到80%的時候，說明目前60周歲的老年人，或者50周歲的人口基本已經不在這個世界上了，導致的分母越少，導致這個80%達到了，這個人口結構的變化，其實對我們的影響是非常非常大的。第一個，如果按照上海這樣一個結構，30%的老齡的人口，在上海我們所有的商業體百貨當中很少有針對他們的服裝，或者他們的產品，之前有幾個朋友他們在做一部分這樣的東西，但是這部分的人他們購買率比較弱，他們的衣服有很多是子女給他買的，這是一個很大的市場，他是在哪一個細分領域解決問題。第二個，目前80后的人已經35周歲了，在十年以前，中國女裝特別少淑女裝迎來快速爆發式的發展期已經過去了，當年25歲的他們現在變成35歲，我們按照十年一代，導致的是十年以前的強勢品牌，他如果不轉型的話，變成原有的客群長大流失，新來的90后的人他又是，我說這種代溝，他是否定80后的，這樣子你的轉型就變得非常非常地關鍵，這是一個生死存亡的時期，這要做出選擇，到底往上還是往下，中國大淑女裝基本上像瑪絲菲爾，朗姿，克洛蒂爾等等，之后新的人還會接受他嗎?他們客戶黏性很高，但是現在同樣面臨問題。

經濟環境對我們的影響：08年4萬億的投資，對整個市場影響是非常大的，通貨膨脹導致到我們現在2014年2015年開始陷入泥炭里面去了，這個也是我們最有感受的。在2015年的第一季度特別3月份，4月份，我相信每個人都能感受到這種壓力，如果不通貨膨脹的話，他更沒錢消費了，能夠為我們的經濟消費做出貢獻，經濟環境里面有一個因素，是因為反腐問題，今年我們感受到最大的問題。

最后一個是城市發展，城市發展是我們現在最重要的原因，年輕人在市中心買房子是比較小的，除非覺得是父母有很多錢，或者自己有很多成績，大部分的年輕人伴隨著進城，進入了城市的新區，我們現在大量的商業地產是以年輕的家庭作為他一個直接定位的一個原因，這也是我們發展的一個很大的機會。

矛盾，看到問題的機會，列出來這些是之前跟他們在聊過的，這里面有兩個部分。第一個就是新型商業體大量的涌現，我們真的是希望來，又不希望亂來，前面我們朋友介紹說，一個項目說在這個地方招商的時候，怎么講，我們這里人口很多，但是還沒有商業地產，杭州的冰箱我們第一次看到第一個A，商業地產A他們說，人口非常多，沒有商業地產，你要不要來，過了一天又來，又來了一個B，之后又來了一個C，每個人都很強，但是對我們來講，這種選擇就變得非常痛苦，因為我們知道一個15萬方的購物中心，如果你的日均客流低于3萬的話，對我們來講是很難存活的，3的話，我全城12萬人，不要做事情，每天都要進去一下，面臨一個什么問題，肯定會有洗牌，很多人做完規劃的時候就已經知道，我在這個區域做這個零售，我活你們三個全死，要不然沒有都存在的理由，有一個城市80萬人口，做一個100萬的項目，這是很現實的問題。

我們從去年開始，因為大家遇到了壓力，所以很多品牌公司也都在談模式，我們要改變模式，要O2O，要互聯網+，要怎么樣做，沒有人談我們的商業本質是什么，對我們傳統的服裝零售行業來講，做時裝的品牌，我們就是賣衣服的，當涉及到商業本質的時候，就是買和賣，我們所有的模式不能為我們的買賣加分的時候，它都是騙人的，所以更多的要回歸到我們的顧客是誰，他有什么樣的需求，他有什么樣的痛點，我們如何做出來適合他們的產品，那些很花哨的公子是值得去關注，但是不是馬上能夠解決本質問題。

渠道的變遷，中國最早街邊店是主流這是2000年的時候，到了2005年之后形成社區店，到目前為止街邊店已經大量的下滑，三四線城市已經放緩，四五線城市依然是一個主力，百貨也是經歷了黃金的十年，一直到2010年，他們都想怎么引進更高的品牌，但是現在做的比較快的是銀泰和天虹這兩個系統，購物中心也是很感謝香港，包括新加坡，日本等等，這些早期在2000年進入中國的購物中心，他們奠定了中國城市購物中心的基礎，但是現在的發展不是按照他們的在走，我們自己的是從萬達開始，我們出了自己的一條路，這個時候也是我們開始想要進入到選擇的時候，這里面有一個批發市場，這是我認為目前可以很好的為老齡化的人提供產品的地方。第二個是電商，中國的電商我認為發展的非常新興，全世界沒有任何一個國家可以達到，達到了全國零售額的20%以上，特別2010年開始當經濟出現問題的時候，很多人選擇線上購買，知識產權保護的缺失，線下的包括稅收，房租，流通的，運費太高，以及目前經濟的發展是導致電商，在這幾年成長的重要原因，阿里巴巴成長40%，我們感覺他怎么會到達一個點，我依然認為我們線下的實體經濟在未來是空間會比電商更大，這是我的觀點，所以我是支持王健林的。

再一個就是奧特萊斯，因為經濟的問題，所以我們現在每個公司去庫存是2014年的主旋律，特別是一些中間商和渠道商，手里積壓了大量的庫存，可能本身的門店賺錢，但是一算庫存，全部利潤沒了，我的理解是，我們定義為五大渠道，我們認為是互相要依托和支撐的，沒有哪個更強和弱一些，只是未來它的比例會發生變化，電子商務，購物中心，百貨，以及奧特萊斯等，我們會對他的看法不一樣，比例會進行調整，但是只有這五個渠道同時依托以后，我認為我們的風險才能降到最低，我們去年雙十一在天貓的銷售接近七千萬，今年是1.2億左右單筆的銷售，但是這一天銷售的背后帶來什么目的，30%的推換貨率，我們自己知道，特別在座做過百貨的都知道，如果說我們只有一家店，他周年慶可以做到幾百萬的話，你的庫存是肯定出問題的，你這一天出現了高點，但是有很多庫存，剩下的時間是沒有辦法把它消化完的，特別還有一個，淘寶說，天貓講我們雙十一不錯，但是我們是買不起的，所以我建議大家要互相支撐，這是一部分。

最后，這是我對于我們服裝品牌轉型目前的一些想法，第一個回顧商業本質，從顧客出發，設計我們的商業模式，而不是以目前流程的互聯網+這個工具為出發點，以O2O這個工具為出發點去考慮問題。第二個更快速的市場反應，我覺得現在已經沒有誰敢預測下半年經濟怎么樣，每年經濟怎么樣，也沒有人敢預測到底中國股市前天跌了8%之后，今天到底還會拉回去是少，這個市場沒有辦法預測，我們只有更快速的去反應，這個時候對于機構，人員架構比較深的組織來講是一個考驗，我們很多的問題是線上有反映，到中區就沒了，根本不知道市場發生了什么變化，等到發現的時候已經晚了，只通過財務報告去管理。第三部分，我們要去學習像ZARA這種SPA品牌，這是我們中國品牌去借鑒，而且有資本去做的，我們把我們的生產成本繼續提高，不斷擴大生產線，我們三年時間里已經擴大了7倍，我們自己要做自己的可控的這樣一個供應鏈，他大概的好處當市場沒有我預期那么好的時候，我們的產品不會很差，當市場預期高的時候，我們有很充足的商品可以供應，ZARA他們全球的速度最快是七天，從今天開始，我們現在可以做到三天，我們對工廠的考核已經由原來的所謂的看他的產能成本供給，改變考核有效產出，也就是說我們的工人和工廠的管理者要為終端零售負責，這件衣服只有賣掉才會出真正的價值，我們也會往東南亞生產成本更低的地方轉移，自己一定要控制好快速反應的變化。

最后一個渠道之間的相互支撐。作為一個乙方來講，特別我們規模不是很大，我們更依賴于甲方平臺這樣一個存在，我們是很希望中國商業地產可以做得越來越好，我也特別希望，我們中國自己的品牌可以未來在國際上有自己的地位，也希望我們在座的各位商業地產的精英能夠多給我們機會，多給我們自己國內品牌機會，讓我們有更多的空間大家一起去在目前的環境下取得更多的一些成長，謝謝。

（搜鋪網 北京報道）