史燕來 紅黃藍教育機構創始人、總裁。在她的帶領下，紅黃藍已經發展成為中國規模最大的學前一體化、綜合性教育機構，遍布全國300多個城市，擁有近1000家親子園和300多家幼兒園，2萬余名教職工，每周服務超過30萬孩子及家庭。

在成為一個媽媽的同時，史燕來創建了中國第一家0-6歲親子園，并首創“親子園”這一名詞。她說，自己是懷著一顆媽媽心，想要教育好自己的孩子，并惠及更多的孩子。17年來，史燕來和她所帶領的紅黃藍教育機構，始終堅持自主研發，不斷跨界和創新�；厥锥嗄甑膭摌I歷程，史燕來最感慨的還是自己當初那個單純的夢想——讓每個孩子享受最適合的教育。她說，無論是線上線下教育模式的創新，還是各種教育產品及服務的研發，都是為了讓孩子的成長不留遺憾。

關于初心

教育要以孩子為本

新京報：1998年，你創辦中國第一家親子園，填補了早期教育實踐領域的空白，當時怎么會想到進入早教領域？

史燕來：1998年1月，兒子出生之后，我發現自己不知道怎么帶孩子，周圍很多年輕媽媽也有這種困惑。在查找資料的過程中，我開始了解國外的一些早教模式，就想著自己創辦一家早教中心，既能解決自己的育兒困惑，同時也能幫助更多的家庭。于是，1998年7月，我和我的團隊創建了中國第一家親子園——紅黃藍親子園。

創業初期，我們邀請了北師大梁志焱等專家組建了教研中心，立足中國兒童的發展規律和特點，研發我們自己的課程和教材。其實我們當時可以從國外“拿來”，但是我們仍然堅持自主研發的規范之路，希望可以做一個可持續發展的品牌，給予中國孩子最適合的教育。

新京報：紅黃藍的創業模式為什么打破常規，用了“眾籌”模式？

史燕來：2001年，紅黃藍模式真正可以全面推廣的時候，我們一起共事的38人決定共同組建公司，籌集了180萬啟動資金。我們算是最早的眾籌創業者吧。這些年，很多人至今還都是“紅黃藍”的股東，就是因為大家真的熱愛兒童教育，期望把這件事做好。

新京報：創業過程中，你有沒有遇到過什么困難或者挑戰，感受最深的是什么？

史燕來：作為創業團隊的領頭人，最難的是在每一個關鍵節點的判斷和決策，一步走錯就有可能滿盤皆輸。

2008年，我們拿到風投后，并沒有快速擴張，而是專注內部的梳理和提升，為此還暫停了8個月的加盟業務。盡管面臨著很大的壓力，但是我堅信只有科學成熟的管理體系，才能實現園所的快速復制和發展。事實證明這一決策是正確的。

新京報：在經歷了資本的狂熱、移動互聯網的沖擊之后，回歸教育的本質越來越成為教育行業的共識，你怎么看教育的回歸？

史燕來：資本、互聯網是助力教育發展的“飛翔之翼”，而教育的本質在于“立人”，以孩子為本，尊重每一個個體。

我們要培養什么樣的人？首先是“正德”，擁有正直善良的品性、獨立健全的人格，快樂自信的態度以及健康的審美趣味。其次是守心，保護自己的內心不被異化、固化、工具化，順應心靈本真；再者是面向未來的能力。時代迅速發展，知識會陳舊，專業會過時，我們要培養孩子連接當下和未來的意識、情態、價值觀和能力，能夠適應和改變未來社會。

為了回歸教育本質，讓每個孩子享受最適合的教育，我認為要堅持以下四個原則：首先，教育要專。注重內涵，做有質量的教育。其次，教育要廣，要讓更多的孩子享受優質教育。第三，教育要慢，不能因為追求快速發展忽視質量把控。第四，教育要新，課程、教材、師資培養等方面都要不斷升級，跟上教育機構的發展和用戶需求的轉變。

關于早教市場

用“一體兩翼”戰略應對“互聯網+”時代

新京報：隨著二胎政策的放開、移動互聯網的迅猛發展，早教行業將面臨的變革和發展機遇是什么？

史燕來：早教市場將進一步擴張和膨脹，觸角延伸至三四線城市，以及縣城、村鎮。同時，也將加速行業洗牌。

未來屬于懂互聯網的教育者。我們必須用互聯網思維武裝自己，注重用戶體驗、口碑營銷和社群經濟，強調用戶參與感。為用戶提供更加個性化、專業化的服務與應用，彰顯教育價值。

新京報：未來，紅黃藍又會有哪些新舉措？

史燕來：17年來，紅黃藍的品牌發展經歷多次“專業的跨界”，始終沒有離開0-6歲學前教育領域。同時，又順應時代發展，不斷推出情境電商、上門早教等新產品、新服務，滿足新生代家庭的多元化需求，堅持做“專注的創新”。2015年，紅黃藍牽手蜜芽寶貝組建了中國首家跨境母嬰O2O電商公司——青田優品，這是立足學前教育領域的又一次“專業的跨界”。

為順應移動互聯網大趨勢，紅黃藍提出了“一體兩翼”發展戰略，即以0-6歲兒童教育運營平臺為主體，展開“資本之翼”和“互聯網之翼”，充分發揮大數據優勢，線上線下結合，將文化、科技、教育有機融合一體，搭建多園所、多業態、多品牌互動滋養的兒童教育生態圈，適應“互聯網+”時代下的新經濟模式。

本版采寫/新京報記者 許曉靜

更多詳細新聞請瀏覽新京報網 www.bjnews.com.cn