新一輪家電千億巨頭組織架構調整潮起。近日，家電行業兩家頗具代表性企業美的集團、海信集團，相繼開啟組織架構變革的新動作。

值得關注的是，在整個家電終端市場再次陷入低迷，家電產業轉型和企業變革陷入階段性迷茫的背景下，美的、海信兩大家電巨頭的內部組織變革，又釋放出哪些新信號？對于中國家電企業來說，未來增長動力和空間，從何而來？

美的集團宣布，將廚電事業部煙灶洗三大產品線并入熱水器事業部，成立廚房和熱水事業部，原廚電事業部更名為微波和烤箱事業部。這是2017年吸塵器業務從廚電事業部獨立，并成為新的事業部后，美的集團再次對事業部“動手術”。

此前的5月，媒體就公開報道，美的集團已在全國成立33家商務中心，基本以省為單位。作為“虛擬組織”，商務中心主要協調美的集團旗下不同產品線之間的一線市場營銷推廣業務，謀求在一個平臺下的不同品類市場協同競爭力。

從虛擬組織的商務中心，到重構梳理產品事業部，可以看到美的集團正在從過去的“小集團、大事業部”各自為政、快速驅動、業績主導的分權經營體系，探索向“一個集團平臺一個體系一個標準”集權下不同軟硬業務協同，謀求短期和長期利益協同發展的新體驗。

事實上，對于企業組織架構管理創新的探索，在美的集團董事長兼總裁方洪波的推動下，一直未曾停止。雖然之前，美的集團事業部管理架構，的確帶來了公司在不同品類業務上的業績快速崛起，規模快速做大。但是，以事業部為中心的自主發展和決策，也帶來美的集團在一些創新業務、前瞻性業務，以及在核心技術、原創技術等方面投入不足，最終引發美的家電業務“大而不強”，以及除了小家電業務，其它家電業務一直難以絕對稱霸行業。

其實早在2012年時，美的集團還在擁有日電和制冷兩大產業集團的背景下，就探索過在事業部之外組建中國營銷總部，在市場營銷環節將各個事業部的營銷職能統一整合至中營總部。雖然后期因為各種原因導致這一探索“流產”，卻為如今美的集團加速多品類從研發、制造到營銷一體化整合，謀求一盤棋、一桌菜的格局，奠定基礎。

無獨有偶。就在世界杯開戰前夕，一向以穩健著稱的海信集團也迎來一場罕見的大變革，觸及企業最為敏感的組織架構，堪稱近20年來的首次。

多位知情人士向家電圈確認，海信這輪變革核心就是放權，在原有的集團、產品子公司基礎上，形成新的“三級管控體系”。其中集團職能部門將聚焦戰略，新增的產業集團聚焦效率、探索關聯品類業務的協同，而產品子公司聚焦利潤、提升競爭力。

具體來看，海信集團此次變革涉及兩個層面，一是集團層面新增戰略管理部、投資與產業發展部2個職能部門，最終與總裁辦、市場、財務、人力、IT、法務、管理、安保等8個職能部門，以及電商公司在內的6大業務平臺。

二是在業務層面成立3大產業集團，電子信息集團（電視、手機等黑電產品的硬件和聚好看等內容公司）和家電集團（冰箱、空調等白電業務），智能科技集團（智慧交通、醫療健康等B2B業務群）。值得注意，這些產業集團均非法人和營業注冊，而是虛擬管理體系。

據悉，海信集團這一輪的三級體系組織變革，其核心就是希望通過“進一步權力下放”，讓聽到一線市場槍聲和炮火的人，具備自主決策力和反應力。其中，最大的變革就是產業集團，類似華為的事業群模式。

近年來，隨著海信集團旗下產品線業務的不斷擴張，從消費市場到商用市場，從硬件產品到軟件產品和內容服務，邊界不斷擴張下帶來的集團對于各個產品公司和業務單元的管理、協同等已力不從心。此次變革，集團層面借助職能部門對產業集團進行管控，重點是把握核心戰略方向和重要的投資并購等。而具體的產品業務和單元，則直接由產業集團進行管理、協同和執行。

原來的海信各產品子公司在產業集團層面，就可以根據業務相通性進行合并。例如，電視、手機同屬于黑電產品，而冰空洗等白電產品，同類產品可以共享零部件采購、制造、營銷等環節，大大降低成本，提高利潤。

對照美的、海信兩家企業這一輪組織變革可以看到：從表面上看，美的集團在做減法，通過縮短管理體系，追求一個集團一個平臺下的統一步調；海信集團在做加法，通過設立二級產業公司，強化對產品公司的精細化管理。

美的集團正在不斷做減法，通過調整不同事業部的經營品類，謀求在一個集團下的相關聯品類協同力；一再分拆相關事業部只是手段，核心是追求不同品類的協同做大。海信集團的加法，則在原有集團+子公司的垂直組織結構上，增加產業集團這個虛擬的新平臺，意在通過產業公司強化對子公司和產品單元的管理和協同。最終，解決集團無法實時監控不同產業發展，提升管理精準性。

從本質上看，這兩大巨頭的變革目的卻是相同：美的集團接下來要進行的是在全球范圍內形成統一的經營語言、經營規范和標準，未來要加大整個集團一致性的合規管控。目前，美的集團也擁有8大職能平臺，未來這些平臺的功能還將繼續加強。而事業部專心要做的事情就是在集團的統一領導下加大創新技術投入、創新產品產出。

同樣，海信集團也成立了8大職能平臺和6大業務平臺，加大集團在戰略上的管控能力以及提供共享服務的能力。但將更多的經營決策權力交給了產業集團，由產業集團指導子公司的業務，給了他們更多的自主權，以此提高決策效率。

對于美的、海信這樣千億級的大企業來說，最害怕的就是患上大企業病，也就是對各個業務板塊的管理失控、失效問題。今年以來，受到房地產市場調控的拖累和影響，家電行業整體利潤空間收窄，電視、冰洗增長乏力，空調只能“看天吃飯”、廚電也開始出現下滑；與此同時，家電大企業內部卻出現體制固化、資源共享不均衡、效率低下等體制問題；再加上互聯網+、產業轉型發展、消費升級等外部環境的壓力……

這些問題，都在倒逼家電企業必須主動進行組織變革和優化，解決內部發展的效率問題、機制問題，才能更好地應對多變市場的競爭和挑戰。由此，可以看到無論是美的集團的減層級，還是海信集團的增體系，都是蓄謀已久的，意在重構企業發展的新驅動力、新競爭力和新起跑線。

一次成功的企業變革，一定是自內至外、先內后外。在當前整個家電終端市場，在經歷復雜多變的外部經濟、商業和產業環境影響之后，美的、海信選擇再次重啟內部織架構，目的相當清晰的，那就是解決內部發展的束縛和牽絆，為下一階段的市場引爆打下堅實基礎！