原標(biāo)題：娃哈哈營(yíng)收三年暴跌208億，如今要靠微商走出困境

前兩天，派代小蜜看到一條新聞，飲料巨頭娃哈哈推出新產(chǎn)品，而且要把這款新產(chǎn)品交給微商去賣。

娃哈哈認(rèn)為，這是擁抱社交電商。

小蜜卻覺得，娃哈哈似乎對(duì)社交電商有所誤解。

這幾年，娃哈哈過得并不好。

從 2013 年開始，娃哈哈的營(yíng)收就連年暴跌。2013 年?duì)I收 783 億，娃哈哈當(dāng)時(shí)說要突破 1000 億營(yíng)收，結(jié)果第二年就跌到 728 億。之后幾年更是跌得停都停不下來，2015 年 677 億，2016 年 575 億。2017 年業(yè)績(jī)雖然沒公布，但料想仍然在下滑。

營(yíng)收暴跌的背后，是新產(chǎn)品的成批死亡。

這些年，娃哈哈推出過三百多款產(chǎn)品，其中絕大多數(shù)死掉。今天能在消費(fèi)者心中留下印象的，仍然是 AD 鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、純凈水、八寶粥、爽歪歪等老產(chǎn)品。

娃哈哈當(dāng)年如何登頂？

娃哈哈崛起于改革開放時(shí)代。

那時(shí)候，娃哈哈搗鼓出了一個(gè)被哈佛商學(xué)院列為案例的商業(yè)創(chuàng)新——聯(lián)銷體。

在聯(lián)銷體出現(xiàn)之前，按行業(yè)慣例，經(jīng)銷商都是先拿貨，過段時(shí)間再結(jié)賬，因此常常會(huì)有拖欠貨款的情況出現(xiàn)。

而娃哈哈創(chuàng)立的聯(lián)銷體則規(guī)定，經(jīng)銷商必須預(yù)付保證金才能拿貨。

這樣做，會(huì)有經(jīng)銷商拿娃哈哈的貨嗎？

經(jīng)銷商本質(zhì)上就是賺差價(jià)，從上游拿貨，加一點(diǎn)價(jià)賣給下游。而娃哈哈構(gòu)建了一套完整嚴(yán)格的價(jià)格體系，讓經(jīng)銷商、分銷商以及最后的零售終端都能賺到差價(jià)。

通過利益捆綁，娃哈哈既保證了每個(gè)環(huán)節(jié)都有錢賺，又避免了經(jīng)銷商拖欠貨款。

有錢賺，經(jīng)銷商自然愿意提前付款，拿更多貨去賣。

通過聯(lián)銷體，娃哈哈構(gòu)建起一套銷售網(wǎng)絡(luò)，像八爪魚一樣伸向全國(guó)各個(gè)角落，就連偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村都能看到娃哈哈飲料的身影。

娃哈哈純凈水的代言人王力宏，曾給娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后講過一個(gè)笑話：他的一位臺(tái)灣朋友到西藏旅游，在偏遠(yuǎn)的那曲地區(qū)，草地上除了牛糞，就是印有王力宏頭像的娃哈哈瓶子。朋友立即給王力宏打電話說：“原來你在大陸這么紅！”

這個(gè)笑話，側(cè)面反映出娃哈哈銷售渠道的覆蓋面有多廣闊。

在產(chǎn)品上，娃哈哈非常善于“學(xué)習(xí)”。

當(dāng)某款飲料在小范圍內(nèi)受到歡迎，娃哈哈會(huì)立刻向其“學(xué)習(xí)”，做一款類似的飲料，然后通過自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)后發(fā)制人，搶占市場(chǎng)。

譬如可樂，早年可口可樂主要在城市里賣，覆蓋范圍有限。娃哈哈看到了機(jī)會(huì)，在 1998 年推出“非�？蓸贰�，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)鋪開，獲得成功，最高時(shí)期有 20 億銷售額。

還有大家很熟悉的營(yíng)養(yǎng)快線，是 2005 年娃哈哈“學(xué)習(xí)”小洋人妙戀做出來的，之后通過強(qiáng)大的渠道和在電視上砸廣告，成為這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的老大，高峰期一年銷售額達(dá)到 200 億，是娃哈哈最暢銷的飲料。

1、快速“學(xué)習(xí)”別人家成功產(chǎn)品

2、花大錢在電視上砸廣告

3、通過聯(lián)銷體系在全國(guó)市場(chǎng)迅速鋪開

這套后發(fā)制人的打法，曾經(jīng)讓娃哈哈往飲料行業(yè)的頂峰不斷攀登，但漸漸地，娃哈哈也被這套打法限制，走向下坡路。

娃哈哈為什么會(huì)走下坡？

從 2001 至 2013 年，中國(guó)飲料市場(chǎng)一直保持兩位數(shù)增長(zhǎng)。到了 2014 年，市場(chǎng)跨過頂峰，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等巨頭的業(yè)績(jī)都開始走下坡路。

娃哈哈營(yíng)收下滑，創(chuàng)始人宗慶后并不是沒看到，相反，他對(duì)此還進(jìn)行過深刻反思。2016 年年底，在央視《對(duì)話》節(jié)目上，他曾經(jīng)總結(jié)了 10 點(diǎn)原因，分別是：

1、銷售成本上升導(dǎo)致經(jīng)銷商積極性下降；

2、網(wǎng)絡(luò)謠言的負(fù)面影響；

3、人口由農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市；

6、媒介環(huán)境日新月異；

7、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變巨大；

8、市場(chǎng)開發(fā)深度不夠，且不均衡；

9、銷售高層指揮不當(dāng)；

10、廠商關(guān)系和諧度降低、銷售團(tuán)隊(duì)管理不善。

宗慶后的總結(jié)說到了方方面面，但究竟哪一點(diǎn)才是娃哈哈營(yíng)收暴跌的核心原因？

在我看來，是娃哈哈賴以成名的后發(fā)制人打法。

當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境改變，當(dāng)消費(fèi)者的需求改變，過去賴以成功的打法，如今反而限制了娃哈哈的發(fā)展。

聯(lián)銷體是個(gè)很棒的商業(yè)創(chuàng)新，但這種創(chuàng)新恰恰反映出娃哈哈對(duì)渠道的過度依賴。一旦渠道優(yōu)勢(shì)減弱，娃哈哈的業(yè)績(jī)就開始滑坡。

而且聯(lián)銷體也有自身的缺點(diǎn)，譬如不利于老產(chǎn)品平穩(wěn)退出，以及新產(chǎn)品上市推廣。經(jīng)銷商賣營(yíng)養(yǎng)快線等老產(chǎn)品就能保證賺錢，根本沒動(dòng)力去推新產(chǎn)品。

另外，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，很多品牌的渠道也都下沉了，娃哈哈的渠道優(yōu)勢(shì)漸漸被縮小，產(chǎn)品越來越不好賣。