原標題：案例剖析 | 街頭小店連盈30年，讓宜家都害怕！

在中國，宜家、MUJI幾乎成為家喻戶曉的品牌，但在日本，有一個家居連鎖品牌，讓宜家和MUJI都害怕。

它擁有近500家門店，是日本第三大最具價值零售商。排在前面的分別是7-ELEVEn便利店和優衣庫的母公司迅銷集團。

它的名字叫NITORI(以下稱“宜得利”)，產品銷量占日本同業的一半以上，宜家和MUJI加起來都沒它高。截至2017年，宜得利連續30年利潤和銷售額同步增長，這是日本任何一家上市公司都未曾達成的業績。

創辦40多年，從一家街頭小店到“日本家具王”，宜得利的崛起背后，到底藏著什么樣的秘密?

取經美國，改變倒閉命運

宜得利的前身是北海道札幌市一間面積僅100平米的似鳥家具店(1985年更名為“宜得利”)，主要售賣從臺灣批發進貨的床、沙發等家具產品。

沒想到開張不久，附近就出現了規模大五倍的大型業態，似鳥家具店面臨存亡關鍵。

為了找出解決方法，1972年，27歲的似鳥昭雄決定到美國取經，這一趟旅行改變了公司的命運。他發現美國家具店里少有基本款的大型家具，能夠提高生活品位的地毯、窗簾、寢具等家飾則是應有盡有。更重要的是，價格只有日本的1/3。

“我希望日本人也能過上像美國人一樣的生活。”借鑒美國的市場經驗，似鳥昭雄很快確定了“與歐美比肩的家居環境多樣化”的銷售目標，具體策略包括：

彼時日本的家具市場選擇面非常單一，主要被品質優良的傳統日式實木家具占據，而且色彩應用雜亂無章，很少有人注重對居住環境的裝飾。宜得利仿照美國經驗，注重個性，提供多樣化選擇，大量應用裝飾品及色彩搭配來營造居住環境。

似鳥昭雄認為，雖然日本人均收入高居世界前列，但是很多人日常生活中卻感受不到這些，因為日本物價也高居榜首。當時日本的家具以手工制作為主，再加上多層批發商的盤剝，價格昂貴。

多年來，宜得利一直推行平價策略，目標顧客是年收入小于800萬日元(約合50萬元人民幣)的消費群體。在日本，宜得利的產品以高性價比著稱，許多產品價格僅為其他百貨商超價格的1/2。現在很多產品要比宜家還便宜30%。

據說，似鳥昭雄甚至定下一條近乎苛刻的標準，“賣到批發商的價格才叫便宜”。

剛起步的時候，家具廠商及批發商地位強勢，大多數門店通常從相同的批發商那里批發產品，因此產品同質化高，門店的話語權也相對較低，利潤薄。

似鳥昭雄認為，通過經銷商，一樣要承受成本，還不如自己來承擔風險。以物流為例，建造大型物流中心看似昂貴，但省下的錢遠超過建造成本。不僅如此，宜得利還自行開發所有商品，以便彈性地在產品中增設功能、調整顏色等。

這就意味著必須繞過本地的批發商，這樣做在當時可是很危險的，因為這些批發商的背后說不定就有黑手黨撐腰。為了避人耳目，他只好在半夜和工廠主會面。

這種“非正統戰術”以及虛心從全球零售商身上借鑒經驗的行動，使宜得利成為了日本最大的家具零售商。2016年營收約5130億日元，凈利潤約600億日元。

截至2017年2月20日，宜得利實現了日本任何一家上市公司都未曾達成的業績：連續30年利潤和銷售額同步增長。

宜得利為何既“便宜”又能“高品質”?

從1990年到2005年，日本的制造業企業平均利潤增長率只有1.5%。2006年，宜得利的銷售利潤率高達12%，既高于世界五百強的平均利潤率3%，也高于日本企業的平均利潤率。

在似鳥昭雄看來，“有品位”可以依靠設計師，而“更便宜”則必須放眼世界。日本以貿易立國，很多企業以出口為導向，而他卻反其道而行之，以進口為導向。

龐大的海外制造網絡和自持物流體系

近年來，日元持續貶值讓以宜得利為主的內需型零售企業苦不堪言。日本的很多內需型企業，在中國、越南、馬來西亞會建設很多大型工程，以當地的相對便宜的成本制造品質優良的產品。可是，自從日元貶值以后，這種策略在大多數公司已經不是十分管用。但是宜得利卻能在這種環境下還能做到增收增益，實屬不易。

主要原因是，宜得利獨自設計的物流體系。宜得利在整個日本有10個物流中心，商品會根據店鋪的需求，從海外直接送到離店最近的物流中心。通常物流中心的做法是按照商品的分類進行保管，而宜得利卻是以店鋪為單位進行保管。

這樣的做法就可以讓店鋪不持有庫存，等顧客有需要的商品，直接從物流中心配送到顧客手中，大幅度減少配送動線，以達成成本削減的目的。并且，在日元不斷貶值的時期，宜得利迅速調整海外各個國家的生產比例，把很多商品的生產線移動到成本最低的越南。

高品質低價格的商品開發理念

價格便宜了，商品品質真的可以么?其實在日本，最初也有很多日本人對此心存疑慮。因為，宜得利將近9成的商品是公司自己制造的，所以對于商品的開發理念和品質都有很高的要求。2-2.5萬SKU，每年有80%的淘汰率。

為了讓新商品能夠更加實現高品質低價格的策略，商品的部分備品也是由海外工廠自己生產，而不是之前的采購制度。這樣的結果就是，生產出的例如床墊和沙發這些商品，既維持了高性能的品質表現，又維持其成本不上升。

即使已經在市面上銷售的商品，宜得利也會對商品的品質進行不斷的提升。因為，宜得利的商品大多由海外的工廠進行生產加工，但是海外工廠的制造水平和日本相比還是有一定的差距。于是，宜得利從不只是把商品的制造交給現地，不進行管理，而是經常確認現地工廠的生產經營環節，以謀求對方的反復改善。

如果出現品質問題，會從商品的規格式樣書、構造、生產說明書等各個環節進行確認，找出問題點進行具體改善。宜得利不僅對海外工廠進行嚴格的管理，對于工廠生產出的商品也會進行耐久測驗。

有款專門為了地震中孩子的安全而設計的小學生書包，5年質保，從功能、面料、配件等多方面反復改良一直持續了30年。每年寒暑假，宜得利都會邀請之前購買書包的孩子和家長，對書包的使用進行評價，并對使用過的書包一一檢查其狀態。

商品開發過程和店鋪員工共享、提升銷售人員意識

無論商品多么出色，沒有現場員工的熱情銷售，也很難成為一個出色的零售企業。對于宜得利來說，店鋪端的員工分為店鋪員工和配送員工。

無論是哪種員工，不能通過宜得利的嚴格培訓，都無法上崗進行工作。為了讓店鋪時刻達到顧客期待的狀態，宜得利對店鋪終端的5大服務進行了業務強化：

(1)絕對不允許空排面的出現;

(2)商品陳列一定能夠體現出商品的價值;

(3)所有商品的陳列必須做到易拿易取的狀態，并且價格標簽要完整無損;

(4)商品要做到整體場景展示，以引起顧客的購買欲望，除了展示商品本身特色的部件以外，全部減除，以免影響顧客對商品的第一直感印象;

(5)店鋪的人事費等經營費用要進行最小化的減少。

為了進一步實現對于現場人員的管理，除了嚴格的培訓課程以外，還會進行服務待客、收銀速度、賣場變更三大業務比賽。目標是讓顧客感覺，自己就想在這樣的銷售人員手里買到安心且滿意的商品。

盡管穩坐日本第一，但宜得利十分關注其他零售商。2006年，當宜家在日本開設其首家門店之前，宜得利每年派出數百名員工，帶著攝像頭和筆記本去研究美國加州的宜家商店。時任宜家日本的總裁湯米·庫爾貝里說：“他們從不放過我們運營中的每一處細節。”

總結起來，產品+供應鏈整合+終端零售是宜得利打造的核心競爭力，也構成了宜得利的商業模式。