在6月15日舉行的第七屆中國食品安全論壇上，宗慶后表示，網上散布的所謂“飲料中含有肉毒桿菌”等謠言，造成娃哈哈一年近50億元的損失，這一數字相當于娃哈哈下滑業績的79.62%，業績下滑真的這么簡單？

娃哈哈創始人宗慶后在1987年踩著三輪車代銷棒冰和汽水，開啟了他的創業歷程。

1991年，僅有100余人的小廠娃哈哈，以8000萬元的代價有償兼并了職工2000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼并后，原本虧損4000多萬元的杭州罐頭食品廠僅3個月就實現扭虧為盈。當年的企業產值就達到2.17億元，娃哈哈粗具規模。

此后，娃哈哈也進入了飛速成長時期，截至目前，已經在中國29個省(市、自治區)建有70多個生產基地、170余家子公司，擁有員工30000名、總資產402億元，可謂春風得意。

事實上娃哈哈從2012年開始，就難以笑哈哈了。

在2012年之前的2009、2010和2011年，娃哈哈始終保持著業績的不斷攀升，分別達到432億元、549億元和670億元，增速分別達到了31.7%、27%和22%。

2012年，娃哈哈實現的營業收入僅為636億元，同比下滑了5%，這是娃哈哈首度遭遇業績下滑，然而宗慶后并不死心，在當年更是將2013年和2014年的營收目標分別定為800億元和1000億元。

事與愿違，2013年公司營業額完成了782.8億元，離目標還差2.15%；但在2014年，娃哈哈的銷售額僅為720億元，不但比2013年下降了8%，成為業績下滑最多的一年，更是比定下的1000億目標少了28%。

飲料業務產量下降10%

飲料業務作為娃哈哈的主營業務，其增速的放緩是娃哈哈業績下滑的最大因素。

根據我國2013、2014年飲料產量分別為14929萬噸和16676萬噸，娃哈哈2013年、2014年分別實現1270萬噸、1148萬噸產量計算，2014年娃哈哈飲料不僅產量下降了10%，市場占有率也從8.5%下降至了6.9%。

截至2014年底，娃哈哈總共擁有乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料和功能性飲料共計100余種產品品類，但明星產品卻并不多見。

以娃哈哈在2012年重磅推出的啟力為例，作為一款功能性飲料，娃哈哈一開始就宣傳“經常開車，常備啟力”、“喝啟力不傷身”、“增強免疫力”，和對手紅牛的“累了困了喝紅牛”相比，啟力的定位完全不明晰，加上價格還要比老牌的紅牛高0.4元左右，銷量并不理想。

2014年2月，娃哈哈高調宣布推出“富氧弱堿性水”，但一上市即遭到行業專家的炮轟，被指涉嫌虛假宣傳，還沒熬過4個月的鋪市期，就已開始降價促銷。

反而是娃哈哈2004年推出的營養快線，到目前為止依然是苦苦支撐娃哈哈業績的單品——2013年銷售逾200億元，這意味著僅營養快線就貢獻了娃哈哈25.55%的業績。

這并不值得歡呼，因為這意味著娃哈哈已經有10年沒有出現這樣的超級大單品了，新品則一批批地被淘汰；在這種情況下如果營養快線出現問題，娃哈哈將損失慘重。

娃哈哈試圖尋求多元化的途徑以突破主業發展遇到的瓶頸。

最早甚至可以追溯至1999年，娃哈哈成立了精密機械制造公司，從事模具、食品飲料機械的設計和研發，至今總資產達8000萬元。

2002年5月，娃哈哈宣布進軍童裝領域，并且制訂了“3個月內建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的目標，半年時間內，娃哈哈生產了330萬件童裝，銷售收入達1.5億元。然而發展了近十年之后的2011年，娃哈哈童裝銷售額也僅為2億元，比目標還少80%，店鋪數量也僅約500家，少了75%。

2010年，娃哈哈與荷蘭皇家乳品公司合作，進軍嬰兒奶粉領域，生產愛迪生奶粉。雖然娃哈哈并沒公布過具體銷售情況，但根據AC尼爾森的測算數據，2010年愛迪生奶粉的市場占有率不到0.5%，此后更是淪為了“其他”，榜上無名。

娃哈哈在2012年更是將觸手伸向了商業地產，當年11月，投資17億元打造的杭州娃歐商場開業，目標是5年開設100家商場并上市，但由于經營慘淡，一年半后，娃歐商場向業主提出解約、撤租，意味著娃哈哈商業地產首戰告吹。

然而娃哈哈對多元化并未放棄，2013年宗慶后又拿出150億元砸入白酒行業，然而僅半年時間，其主打產品領醬國酒就傳出靠內部攤派買酒沖銷量。

“從短期來看，娃哈哈的多元化是失敗的，因為娃哈哈就沒有多元化戰略，宗慶后所有的戰略選擇都是隨機的，走一步看一步。”宗慶后的前貼身營銷秘書羅建幸曾公開表示。

企業銷售人才減少近五成

面對業績下滑，宗慶后在6月15日公開表示，網絡上謠傳的喝娃哈哈飲料得白血病，營養快線有肉毒桿菌對娃哈哈影響很大，去年到今年因此損失了50億元銷售額，這占到了2014年下滑業績的79.62%。

然而，宗慶后似乎未曾想過業績下滑與自身的管理方式和體制有關，與同為杭州的企業家馬云的撒手放權、善于用人不同的是，宗慶后幾乎是事必躬親。

多年以來，宗慶后從來都沒有副手，也從沒考慮過引進職業經理人，還通過每月例會的形式掌控著200名核心管理層，甚至有傳言說即使采購一把掃帚都要宗慶后親自簽字才能報銷。宗慶后曾在接受媒體采訪時說：“公司有人在做(市場調研)，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。”

在這種體制下，娃哈哈的人才儲備受到了沖擊，在娃哈哈19年的娃哈哈營銷絕對主力——原銷售公司總經理劉智民受到業績下滑拖累無奈辭職，娃哈哈原銷售體系中的400余名區域經理更是在2014年減少到了199名，人才問題暴露無遺。

此外，在品牌推廣上，曾經靠電視廣告為核心營銷手段的娃哈哈已逐漸落伍，在當下傳播效果較好的整合營銷傳播和話題性事件性的公關推廣方面沒有任何建樹。

宗慶后不得不做出妥協，表示“今后要大力發展企業微信、微博，優化自媒體平臺”。然而如果連“觸網”之后的一舉一動都要宗慶后把關，恐怕依然很難跟上時代。(作者：向爽)